如何加強子公司的財務治理

【摘 要】 做好對子公司的財務治理是母公司控制“財權”、促進團體企業(yè)良性發(fā)展的主要途徑。本文從對子公司財務治理的“兩個誤區(qū)”進手，重點對子公司財務治理中的風險環(huán)節(jié)進行具體分析，以達到“制一而控全身”的效果。
　　【關鍵詞】 子公司； 誤區(qū)； 手段； 財務治理
　　
　　隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，傳統(tǒng)的國有企業(yè)治理模式和財務治理方式已不適應客觀環(huán)境的要求，母公司要想對子公司進行有效治理，就要加強對子公司的財務治理，強化同一的財務治理體制，充分發(fā)揮財務資源的整體上風，有效防范財務風險，確保公司資本的保值增值。
　　
　　一、對子公司的財務治理，避免“兩個誤區(qū)”
　　
　　誤區(qū)之一：只關注財務目標控制，不重視財務過程控制。
　　母公司對子公司的財務治理主要是通過考核各種財務指標來實現(xiàn)的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只關心目標實現(xiàn)了沒有”，這種只重視財務目標，不重視財務過程的控制會犧牲公司系統(tǒng)內部的規(guī)模效益，浪費企業(yè)資源，進步交易本錢，降低母公司對子公司的控制。因此，不僅要重視財務目標的實現(xiàn)，還要重視對財務過程的控制，通俗的表示是“我既關心你的目標實現(xiàn)與否，還想知道你是怎么做的”。通過對子公司財務過程的控制，有利于督導重要財務工作的落實，及時發(fā)現(xiàn)財務治理中存在的題目，進步財務工作質量，進而推動子公司財務治理水平的不斷進步。
　　誤區(qū)之二：只關注制度建設，不重視制度執(zhí)行。
　　制度是規(guī)范，是依據(jù)，也是做好各項財務工作的保障，母公司通過制定一系列的財務規(guī)章制度，要求子公司嚴格執(zhí)行，以實現(xiàn)對子公司財務活動的控制。制度控制的優(yōu)點是保證子公司的內部財務運行有章可循，從事前進手加以控制，從根源上防止子公司財務活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執(zhí)行財務制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執(zhí)行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司一方面要加強對子公司的制度建設，對于一些輕易造成損失和資產流失的重要方面做出明確規(guī)定，如對外投資的審批、向外單位擔保的限制、購置大額資產的報批等；另一方面，母公司要經常檢查子公司對財務制度的執(zhí)行情況，確保此方法的有效性。
　　
　　二、采取多種手段，加強對子公司的財務治理
　　
　　（一）轉變財務治理理念，進步子公司財務職員的素質
　　長期以來，子公司每月月底把財務報表和財務快報向母公司一報，年底再參加一下母公司召開的年度財務決算會，做好年度財務報表，這一年的財務工作就算是完成了。這種財務治理還停留在傳統(tǒng)的會計核算治理，對財務工作只滿足于記賬、算賬和報賬的要求，沒有充分發(fā)揮財務治理在企業(yè)治理中的“顧問作用”。因此，對子公司的治理，首先要使其轉變財務治理理念，即由核算型會計向治理型會計轉變，一方面加強對子公司財務職員的培訓，不斷向其灌輸母公司的先進財務治理理念，督促他們加強對財務課題的研究；另一方面應在子公司財務部分設立預算、稽核、評價等工作崗位，讓財務職員熟悉到財務治理的豐富內容，逐步轉變治理理念，充分發(fā)揮出財務治理在企業(yè)治理中的重要作用。
　　（二）完善業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對子公司財務的目標控制
　　母公司應建立一套以財務指標為主的業(yè)績評價體系，該體系主要包括企業(yè)的資產治理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據(jù)。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地把握子公司經營活動的業(yè)績和不足，對子公司的財務狀況和經營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整財務指標的種類和標準值，以求業(yè)績評價體系客觀、標準。此方法的優(yōu)點是衡量依據(jù)標準化，有利于財務控制制度化，不但能反映子公司的財務狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務，實現(xiàn)公司的整體目標。其缺點在于建立一套客觀的業(yè)績評價系統(tǒng)并不輕易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操縱程度。對于一些非子公司所能控制的突發(fā)事件造成的財務指標的非正常變化缺乏靈活性；輕易誘使子公司的經營者和財務職員為實現(xiàn)某些財務指標而弄虛作假。
　�。ㄈ�）實行預算治理，實現(xiàn)對子公司財務的全面控制
　　預算是財務控制中目標治理的有效手段。預算的制定要以財務治理的目標為條件，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃來規(guī)劃生產經營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經營目標所擁有的經濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營治理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。母公司可根據(jù)子公司的組織結構、經營規(guī)范以及公司本錢控制的特性進行預算控制：
　　1.預算的編制采用從下到上，再由上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審閱子公司的經營活動。
　　2.預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調，進步治理效率，減少摩擦，增強凝聚力。
　　3.預算要以母公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，以保證母公司目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經營治理目標和各自的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。

【如何加強子公司的財務治理】相關文章：

如何加強小企業(yè)財務治理03-21

論如何加強物流本錢治理03-24

如何加強稅源治理的幾點思考02-26

論如何加強醫(yī)院現(xiàn)金治理03-22

淺析如何加強企業(yè)資金預算治理03-23

加強醫(yī)院財務治理的思考03-22

如何加強會計電算化治理工作03-01

如何加強商務談判隊伍的團隊治理03-22

加強財務治理內控制度進步治理水平03-20