論供應商的評價與選擇

摘 要：本文從實際角度對供應商管理的現(xiàn)狀進行了分析，找出不足之處，提出了改進的建議和設想。建立了供應商評價的多級評價指標體系和基于層次分析法的綜合評價模型，提出了供應商選擇的實施步驟。

關鍵詞：供應商選擇 ；綜合評價；層次分析法
　
　　
　　據(jù)投資銀行Stephens的一項調查顯示：現(xiàn)在采購及購買成本占到了整個銷貨成本(Cost of Goods Sold， COGS)的60%，而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買成本所占比例大幅增長的主要原因是，現(xiàn)代制造型企業(yè)越來越依賴于供應商為企業(yè)制成品所提供的增值部件�？梢�，企業(yè)的物料供應策略、供應商管理策略對于企業(yè)總成本的降低、產(chǎn)品質量的保證以及交貨期的保證有了越來越重要的意義，因此，本文擬從降低公司的采購成本角度出發(fā)，采用定性與定量結合的方法，對其供應商的評價與選擇進行研究，建立起基于供應鏈的供應商評價體系和選擇方法。
　　
　　一、供應商管理現(xiàn)狀及問題分析
　　
　　某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術企業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)7533萬元，資產(chǎn)負債率為8.2%，職工232人，擁有20號砂布生產(chǎn)自動流水線和先進的自動化控制儀器，靜電植砂設備及柔曲加工技術。公司具有較強的市場銷售網(wǎng)絡。雖然銷售市場行情很好，但是企業(yè)的利潤并不理想。其主要問題在于采取及購買成本過高。從公司對供應商管理角度來看，雖然該公司已建立起一套對供應商評價的方法，但從整體來看還存在著一些不足，具體表現(xiàn)如下：
　　一是仍停留在傳統(tǒng)的供應商關系上。
　　二是尚未形成一整套的供應商的評價體系，缺乏具體的量化指標，主要側重于評價人員的主觀判斷，尤其是總經(jīng)理的權力很大，因此評價結果容易受到人為因素的影響。
　　三是沒有真正把企業(yè)納入供應鏈，雖然區(qū)分了“多年業(yè)務往來”和“第一次供應重要物資”的供方，但并沒有與有“多年業(yè)務往來”的供應商建立共同的遠期目標(如通過技術或產(chǎn)品的共同開發(fā)提高雙方的核心競爭力等)，沒有體現(xiàn)共擔風險和共享收益，沒有實現(xiàn)信息的共享和建立即時的交流渠道，因此這種合作不是一種真正需要廣泛深入合作的供應鏈合作伙伴關系。
　　四是沒有建立供應商評價與選擇的模型，在評價不同類型供應商時只能采取一視同仁的方法，且對供應商的評價和選擇需要占用雙方大量的時間和資源，可能會產(chǎn)生資源的浪費，從而導致評價結果的實用性不強。
　　
　　二、改進設想
　　
　　1.與供應商建立合作伙伴關系。企業(yè)應與供應商建立一種基于供應鏈的長期、穩(wěn)定的合作伙伴關系，強調通過共同的努力實現(xiàn)共同的計劃和解決共同的問題，強調相互之間的信任與合作等，具體可按本論文中論述的企業(yè)實施供應鏈管理的步驟來開展工作。為此，首先要正確評價和選擇供應商，然后要加強供應商關系管理。
　　2.加強供應商關系管理
　　(1)供應商關系管理概念。供應商關系管理(Supplier Re-lationship Management， SRM)，是企業(yè)供應鏈(Supply Chain)上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供應商(包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等)以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。
　　有效的供應商關系管理系統(tǒng)將能夠幫助企業(yè)增進與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時也能夠幫助企業(yè)改進生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應商分析、優(yōu)化企業(yè)的供應商選擇決策。據(jù)著名咨詢公司Gartner的預測：到2005年，無論企業(yè)采用SRM系統(tǒng)與否，企業(yè)在供應商管理上也將明顯地向SRM的方法論靠近，否則其利潤將有可能下降2個百分點。另據(jù)有關資料表明，利用SRM解決方案的企業(yè)可使其采購成本削減20%。
　　(2)加強供應商關系管理。加強該磨料磨具公司供應商關系管理應建立在與供應商建立合作伙伴關系的基礎上，將現(xiàn)有供應商進行分類并一一納入其供應鏈分別管理，做好需求分析，建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)以便于企業(yè)與供應商的聯(lián)系。具體來講包括以下幾個方面：
　�、僮龊脤⒐�應商的分類管理工作。根據(jù)前面的分析，可以看出該磨料磨具公司已經(jīng)做出分類，但現(xiàn)有分類方法沒有考慮供應鏈上的合作，對此可采取將供應商分成交易型、戰(zhàn)略型和大額型三種。一般來講，交易型是指為數(shù)眾多，但交易金額較小的供應商，對此類供應商，應加強與其聯(lián)系，但不作為重要供應商；戰(zhàn)略型供應商是指公司戰(zhàn)略發(fā)展所必需的少數(shù)幾家供應商，對于此類供應商，企業(yè)應與其建立合作伙伴關系，共享計劃、產(chǎn)品設計等相關信息，企業(yè)應主動地引導、改變和管理他們之間的合作關系與業(yè)務模式；大額型供應商指交易數(shù)額巨大，戰(zhàn)略意義一般的供應商，對于此類供應商，應建立即時的交流渠道，及時與供應商進行充分溝通。這樣，企業(yè)針對不同類型的供應商，區(qū)別對待，制定出不同的管理方法，以實現(xiàn)供應商的有效管理。
　　②做好需求分析。準確、及時的需求分析是企業(yè)決策制定的一個先決條件，在采購方面也是如此。隨著供應商隊伍專業(yè)化的發(fā)展，準確及時的采購可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產(chǎn)又要同時滿足市場和客戶的要求。通過加強供應商關系管理，能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業(yè)務關鍵性材料或者服務的需求進行戰(zhàn)略部署，以減少日常生產(chǎn)運作中意想不到的問題。
　�、劢�立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，實現(xiàn)電子商務。通過建立電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，企業(yè)可以快速獲得信息，提供更好的服務，減少紙面作業(yè)，提高生產(chǎn)力，減低成本，加快資金周轉速度，有效地控制庫存和組織生產(chǎn)。
　　
　　三、供應商的評價與選擇分析
　　
　　(一)建立供應商的評價體系
　　應該選擇在企業(yè)原料生產(chǎn)行業(yè)具備高度專業(yè)化技術核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最合適的供應商。評價時可建立指標體系，作為選擇供應商的主要依據(jù)，這樣可克服單純人員主觀判斷的不足，有利于選擇出最佳供應商。
　　(二)供應商的綜合評價
　　本文結合該企業(yè)的特點，建立了供應商評價的多級綜合評價模型，同時對專家也通過構造兩兩判斷矩陣的方法來確定其權重，即采用基于專家權重的層次分析法來評價供應商，從而給出對供應商的更恰當?shù)脑u價結果。
　　假設某供應鏈的核心企業(yè)(中小制造企業(yè))正在尋求具有某些合作能力的企業(yè)共有 m個，為了評估這些企業(yè)，成立一個由P位專家組成的評估小組，專家由核心企業(yè)聘請。他們可以分散在不同的地點，通過信函或傳真等與核心企業(yè)進行聯(lián)系。然后，采用基于專家權重的層次分析法對各候選企業(yè)進行綜合評價。該評價方法的步驟如下：
　　1.建立供應商的評價指標體系
　　在供應商具體評價前，應根據(jù)實際情況選擇確定評價指標。整體來看，可分為三個層次，即：目標層——選擇出最佳供應商A；準則層——包括質量系統(tǒng)B1、價格系統(tǒng)B2、合作態(tài)度B3、

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