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國有大中型企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及改進(jìn)分析
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摘要
本文的研究思路主要是在對(duì)績(jī)效管理分析的框架下，對(duì)影響國有大中型企業(yè)群體績(jī)效的因素進(jìn)行分析并提出解決辦法。首先，了解關(guān)于績(jī)效管理基本知識(shí)和理論。其次，深入分析國有大中型企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題。最后，根據(jù)對(duì)這些問題的分析提出解決改善的建議及辦法
摘要 1
一、對(duì)績(jī)效管理的論述 1
（一）績(jī)效管理及其構(gòu)成 1
（二）對(duì)績(jī)效管理原則建立的理論綜述 2
（三）影響績(jī)效管理的因素 2
二、國有大中型企業(yè)績(jī)效管理的一般特點(diǎn) 3
三、國有大中型企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀和改進(jìn) 4
(一) 某國有大中型企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀描述 4
(二) 對(duì)該國有大中型企業(yè)績(jī)效管理的改進(jìn)： 5
1：對(duì)考核定位的模糊與偏差 5
2：績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性 5
3：考核周期的設(shè)置不盡合理 6
4：考核關(guān)系不夠合理 6
5：績(jī)效考核與其關(guān)后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好 6
結(jié)論 7
一、對(duì)績(jī)效管理的論述
（一）績(jī)效管理及其構(gòu)成
所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。
績(jī)效管理體系構(gòu)成
從系統(tǒng)的角度來看，績(jī)效管理涉及兩個(gè)層次。上層是組織績(jī)效，也就是組織目標(biāo)的完成情況，組織績(jī)效是由員工績(jī)效構(gòu)成的;下層是員工績(jī)效，是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標(biāo)能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的。績(jī)效管理體系框架主要包括:績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、績(jī)效管理組織和責(zé)任體系、績(jī)效目標(biāo)體系、績(jī)效管理過程四個(gè)主要部分。
(1)績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)。是績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績(jī)效管理制度，指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的績(jī)效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績(jī)效管理客觀、公正地推進(jìn)，使對(duì)員工的評(píng)價(jià)更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。包括企業(yè)目標(biāo)分解、分層分類考核制度、考核等級(jí)和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
(2)績(jī)效管理組織與責(zé)任體系。有了制度體系，明確了績(jī)效管理推進(jìn)的程序和相關(guān)人員的責(zé)任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在面上，難以有效落實(shí)。
(3)績(jī)效目標(biāo)體系。管理者給下屬制定工作目標(biāo)的依據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門目標(biāo)來自企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標(biāo)體系才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績(jī)效目標(biāo)體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)，再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵指標(biāo)，最后層層落實(shí)到崗位，這樣企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)體系就建立起來了。然而績(jī)效目標(biāo)體系是圍繞著部門職能或流程進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或指標(biāo)都是針對(duì)“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工(執(zhí)行者)，關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標(biāo)，就是績(jī)效管理過程所要解決的問題。
(4)績(jī)效管理過程。也可稱為績(jī)效管理體系、績(jī)效管理動(dòng)態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績(jī)效管理體系。它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個(gè)環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問題，通過它，績(jī)效目標(biāo)體系落實(shí)到了各個(gè)職位的“任職者”(管理者和員工)身上，從而使得績(jī)效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。
（二）對(duì)績(jī)效管理原則建立的理論綜述
第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變?cè)瓌t，這也是現(xiàn)代績(jī)效管理的基本原則。它貫穿于績(jī)效管理的全過程，具體體現(xiàn)在:績(jī)效目標(biāo)分解、績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時(shí)，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運(yùn)用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進(jìn)行部門、職位目標(biāo)設(shè)定;績(jī)效計(jì)劃及合約實(shí)施過程中，主管進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、能力、以及性格成熟度等 特點(diǎn)，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。
第二條原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與。領(lǐng)導(dǎo)者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動(dòng)系統(tǒng)的實(shí)施，要通過參與來調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，最終達(dá)到個(gè)人和組織績(jī)效同步提高的目的。
第三條原則，面向未來，持續(xù)改進(jìn)�？�(jī)效管理是總結(jié)過去，計(jì)劃未來，通過員工的績(jī)效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運(yùn)作的缺陷，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來促使員工績(jī)效管理持續(xù)向前改進(jìn)和提高。
（三）影響績(jī)效管理的因素
在進(jìn)行績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)和推行時(shí)，要考慮到自身的特點(diǎn)和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計(jì)的考核制度完美無缺，考核標(biāo)準(zhǔn)明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進(jìn)，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實(shí)。也就是說必須意識(shí)和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對(duì)績(jī)效管理的影響，可稱之為績(jī)效管理的評(píng)估基礎(chǔ)。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。
業(yè)務(wù)流程是否具備合理性
在對(duì)于公司各級(jí)組織和部門的管理體系的整體規(guī)范程度和內(nèi)部控制的評(píng)判時(shí)，流程的規(guī)范以及日常的遵守情況成為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司是否建立起了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，這對(duì)引入考核制度及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。
否則，盡管建立起了一套自以為是相當(dāng)不錯(cuò)的績(jī)效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因?yàn)榱鞒滩灰?guī)范導(dǎo)致很難去界定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)及其評(píng)定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎(chǔ)，最后只能是造成考核走過場(chǎng)。
所以，業(yè)務(wù)流程是否以績(jī)效為導(dǎo)向，是否為績(jī)效管理建立起必要的考核環(huán)境，這是在設(shè)計(jì)考核制度前需要認(rèn)真考慮的。
公司組織結(jié)構(gòu)是否完善
在實(shí)施績(jī)效考核與管理的過程中，設(shè)計(jì)績(jī)效考核的內(nèi)容時(shí)有一個(gè)必須面對(duì)且十分重要的課題，那就是為各部門設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個(gè)人設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)就有了明確的前提。 否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)混亂，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實(shí)上，如果經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層的職責(zé)不清或時(shí)常越位，那么不僅權(quán)力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢(shì)必造成相互推諉、責(zé)任不清甚至責(zé)任感喪失。這與建立績(jī)效管理體系和進(jìn)行績(jī)效考核的目的是完全相悖的。
由此，不難明白，只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)才能真正落實(shí)到人，考核才能真正應(yīng)用到績(jī)效管理當(dāng)中去。
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