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制造型企業(yè)流程再造實例分析
內容摘要：制造型企業(yè)物流系統(tǒng)的重建——流程再造，是降低產品本錢，進步競爭力的有利途徑。它的實現(xiàn)，需要在公司的發(fā)展戰(zhàn)略下,找出原有物流系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進的措施和方法，并從系統(tǒng)的角度予以實施。流程再造證實了物流對企業(yè)戰(zhàn)略意義重大，它可以實現(xiàn)以顧客為中心，圍繞內外市場快速反應，降低本錢，增強競爭力的目標。關鍵詞：制造型企業(yè) 物流系統(tǒng) 流程再造 競爭力
物流（Logistics）被翻譯成“物流治理”、“供給鏈治理”、“需求鏈治理”等不同的名稱，但不管怎樣稱謂物流治理已被西方國家學者喻為增強產品競爭能力的最后疆界。由于不管哪種行業(yè)，在現(xiàn)今市場激烈競爭的形勢下，制造商及銷售商都已竭盡所能。從原材料、生產廠房設施、工資、能源、包裝設計費和銷售傭金等，采取了一切可行辦法，以降低本錢；余下唯一仍有可能進一步改善的，就只有他們本行以外的運輸、倉儲及配送活動。如能把這些物流活動控制得宜，不但可降低直接開支，更可大大減少種種間接和無形開支，例如壓倉、過期、缺貨、盜竊、錯送和非正常耗損等。因而很多制造型企業(yè)，特別是一些大中型制造型企業(yè)跳出傳統(tǒng)競爭層面，選擇了物流作為突破口，對企業(yè)原有物流系統(tǒng)進行重構，以創(chuàng)造新的利潤增長點。
本文通過對典型制造企業(yè)湖南株洲齒輪有限責任公司（以下簡稱株齒公司）物流系統(tǒng)重構的調研分析，論證了新一輪企業(yè)的競爭更多層面表現(xiàn)在企業(yè)物流系統(tǒng)上的競爭這一觀點。
建立適應流程再造的組織及進行職能調整
領導團隊的作用。制造型企業(yè)物流系統(tǒng)的重構是按照現(xiàn)代先進企業(yè)的成功模式以構筑企業(yè)的核心競爭力為目標來實施的。它的建設與改造固然不是一場革命，但作為一次治理的變革，牽涉到資源調配，需要強有力的團隊來領導，需要精干的組織機構來實施保證。
株齒公司根據(jù)改造的要求，設團隊最高機構為領導小組。由于總經理作為公司執(zhí)行層的最高領導，他對公司的生產經營效果承擔著主要的責任，同時他也擁有公司主要資源的支配權，因此，領導小組由總經理擔任組長，公司常務副總任付組長，具體負責改造工作，其他公司領導為領導小組成員。領導小組下設新成立的推進部和指導委員會。推進部由常務副總直接領導，以產供銷部分為主抽調熟悉治理和業(yè)務流程的員工以及外聘的治理咨詢專家組成。指導委員會由相關職能治理部分的部長組成，主要職責是協(xié)調。
組織機構和職能的整合。組織是業(yè)務實施的保證。根據(jù)按物流改造后的治理要求，同時考慮治理幅度、資源和業(yè)務特點，對株齒公司組織機構和職能進行整合。
重組生產制造部。按照工藝平面布局，生產組織與計劃方式，物流方式三個方面相輔相成，不能割裂的原則，組建新生產制造部，涵蓋原生產制造部（計劃制定、實施、協(xié)調、考核職能），物資治理部（倉儲與配送治理職能），設備部（設備TPM的職能）。將原先散布在不同部分的職能集中治理，強化執(zhí)行效果。生產車間的精簡。按照產品業(yè)務相關性原則，重新整合產品業(yè)務，集中治理，由十一個車間縮建成六個車間，按照業(yè)務相關性原則，同時重新對平面工藝布局進行調整。加強考核職能部分。為強化物流改造后的績效評估和考核治理，將分散考核治理職能集中。將綜合治理部與公司辦合并，同一稱為公司辦公室。
流程再造的重點環(huán)節(jié)識別
物流系統(tǒng)是由物流各要素所組成的，要素之間存在有機聯(lián)系，并具有使物流總體公道化的功能，株齒公司所要改造的系統(tǒng)是涵蓋內部從采購到生產到成品進庫到發(fā)貨這樣一個范圍很廣的系統(tǒng)。它具有運輸、保管、裝卸、包裝以及情報等諸種功能。而使這么多功能通過各種形式的配合，發(fā)揮最佳配置效果，則是物流系統(tǒng)化的目標。其基本要求是產銷物的整合，實在質就是將公司生產、銷售、物流（在庫治理）緊密結合在一起，通過從計劃到實施等一系列企業(yè)行為全過程的職能協(xié)調，以實現(xiàn)企業(yè)整體效率和效果最優(yōu)化的經營機制。
株齒公司在進行物流系統(tǒng)建設時，不是推倒完全重來，而是既要利用公司現(xiàn)有的治理基礎平臺，又必須有效地利用公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源，如產品年需求量、流向等等。在實施改造時，要把從采購到生產到銷售的過程中的貨物量，作為一貫活動的物流量來看待，依靠縮短過程間的路線，作業(yè)的公道化、現(xiàn)代化等手段，謀求降低總本錢。
在上述原則指導下，株齒公司運用系統(tǒng)分析流程圖來對現(xiàn)有物流系統(tǒng)進行分析解剖，找到題目所在。在系統(tǒng)分析之前，必須對公司產品、現(xiàn)有設施、顧客和競爭對手情況進行綜合搜集，以提供分析支持。物流系統(tǒng)現(xiàn)狀分析貫串系統(tǒng)構思、技術開發(fā)到制造安裝、運輸?shù)娜^程，對系統(tǒng)規(guī)劃方案、生產力布局、工廠內的公道布置、庫存治理、本錢控制等進行重點涉及。
株齒公司通過對現(xiàn)有物流系統(tǒng)的分析，找出了薄弱環(huán)節(jié)所在：沒有建立系統(tǒng)的物流戰(zhàn)略或者是規(guī)劃方案，缺乏建設驅動力；公司內的工藝平面布局不公道，如工藝流程規(guī)劃、公司內部物流不公道化、5S治理流于形式等題目；產銷物未整合化，表現(xiàn)在產銷計劃流程與物流治理不匹配；庫存治理與生產組織方式的脫節(jié)，相應的期量標準不健全；供給鏈脆弱，沒有系統(tǒng)治理的方法；工位用具、搬運、運輸、包裝方式幾十年一貫制不適應現(xiàn)代生產組織要求；信息系統(tǒng)不足以支撐物流系統(tǒng)良好運行；缺乏專門物流治理人才。這些題目也正是株齒公司物流系統(tǒng)建設和改造的重點環(huán)節(jié)。
流程再造的實施過程
在物流系統(tǒng)薄弱環(huán)節(jié)分析基礎上，運用一些行之有效的思想方法和治理技術如價值工程來構筑和完善物流系統(tǒng)。
物流戰(zhàn)略的制定。企業(yè)的戰(zhàn)略是公司發(fā)展的綱領性文件，而物流戰(zhàn)略從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略有支撐性的作用。因此，在制定物流戰(zhàn)略前先要明確企業(yè)戰(zhàn)略。
在制定公司戰(zhàn)略時，提出了持續(xù)創(chuàng)造高于競爭對手的價值的經營理念和低本錢制造水平一流的目標，通過橋齒輪率先實施精益生產治理，拉動全公司精細化生產，使活動資產周轉率達到4.61次，本錢用度利潤率25%，達到國內同行先進水平。
通過對企業(yè)進行內外部環(huán)境因素分析，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標對公司物流戰(zhàn)略進行了恰當?shù)亩ㄎ�。將物流�?zhàn)略目標定為全力滿足用戶需求，通過物流系統(tǒng)建設和治理獲得差異化服務和本錢領先。圍繞物流戰(zhàn)略的終縱目標，提出“三個零間隔”的表述：實現(xiàn)與顧客預期本錢目標零間隔；實現(xiàn)與客戶的發(fā)展方向和發(fā)展速度零間隔；實現(xiàn)客戶消費心理的零間隔，實際上就是創(chuàng)造差異化上風的服務。 總之，通過物流及時、正確、高效的運作，來體現(xiàn)物流差異化，繼而體現(xiàn)公司服務的價值，讓用戶感知。在規(guī)定的服務水平條件下，進步物流活動效率，通過完善物流途徑和公道的庫存等手段降低物流用度，從而壓縮物流本錢，獲取競爭上風。
工藝平面布局的調整。工藝平面布局進行調整的終極目的是使企業(yè)內部物流流向和線路公道化。株齒公司作為一個典型制造型企業(yè)而言，工藝平面布局的調整就是要解決好車間之間，車間內部，車間與倉庫之間物流的公道化題目，以便減少物流量。另外，倉庫布局應徹底改變目前散亂分布在公司各個角落的現(xiàn)狀，從布局上優(yōu)先考慮有利于廠內物流作業(yè)，由于作業(yè)頻次較高，為車間服務；其次考慮廠外物流作業(yè)，主要是銷售發(fā)貨便利。
按照這樣的布局要求，根據(jù)物料運量圖的原理，倉庫的設置終極選擇居于所有車間區(qū)域的中心為宜。從功能設置上考慮必備五金電器、工具、油料、包裝物即可，其余采取外部供給商及時配送到現(xiàn)場方式，減少庫存和庫存設置面積。
產銷物結合系統(tǒng)的構筑。產銷物結合實際上是將企業(yè)生產、銷售、物流（在庫治理）緊密結合，通過從計劃到實施等一系列企業(yè)行為全過程的職能協(xié)調，以實現(xiàn)企業(yè)整體效率和效果最優(yōu)化的經營機制。
庫存治理的重新定位與方式調整。庫存治理的目的是在滿足顧客服務要求的條件下通過對企業(yè)的庫存水平進行控制，降低庫存存量，進步物流系統(tǒng)的效率，打造企業(yè)的競爭力。通過有庫存治理終極實現(xiàn)“無庫存”的目標。
首先，傳統(tǒng)的庫存控制目標是用最小的儲備量往保證供給不缺貨；而現(xiàn)代庫存治理要求建立一種這樣的概念，通過適量庫存達到公道的供給，實現(xiàn)總本錢最低的目標，其關鍵性突破在于放棄了“保證供給”，答應缺貨利用總本錢最低來權衡決策。要在在庫本錢和客戶服務水平之間尋找平衡。其次，從庫房的設置層級上予以同一，撤消二級庫房的設置，同一為全公司的一級中心庫的治理，強化一級庫的計劃預警和配送服務職能，帳物一致性強，減少物資閑置率，進步利用率，同時可減少治理疏松帶來的浪費。制定相應的呆滯物資處理流程。治理職能集中與擴散相結合。庫存期量標準實行動態(tài)治理和定期調整。實現(xiàn)現(xiàn)代生產庫存治理技術的應用與株齒公司的現(xiàn)實狀況平穩(wěn)對接。
工位用具、運輸、搬運、包裝方式的改善。按盡大多數(shù)企業(yè)技改的傳統(tǒng)做法，包裝運輸搬運方式和工位用具皆屬于輔助性的環(huán)節(jié)，輕易忽視它，企業(yè)的治理者也不愿意將資金投在這上面，只注重設備與廠房重點建設。
株齒公司從物流系統(tǒng)角度，結合生產組織方式調整，進行低本錢投進，實施經濟性的切合實際的改造。根據(jù)株齒公司產品品種多樣性的特點，分析產品的外形特性，同樣采用成組分類，大體上分為盤齒類、軸齒類、螺傘盆齒、角齒。在實行螺傘精益生產和園柱齒輪成組單元加工后，車間內的運輸路線是按工藝平面布局調整后的工藝路線設定的，路線迂回逆流幾乎被禁止，減少了重疊交叉的運輸，與此同時為搬運方式的大改變創(chuàng)造了條件。引進社會運輸氣力，并實施運輸方式的多元化，參與公司內部的競爭，力爭將運費率（即運費/銷售收進）控制在1.5%以內，定期評價經濟性、安全性、服務性、正確性，使得運輸在整個物流系統(tǒng)中達到最優(yōu)。改變公司目前集中包裝的現(xiàn)狀，按照產品包裝防銹的不同要求，從減少產品包裝過程中運輸作業(yè)量角度出發(fā)，劃分成幾個包裝小線單元，直接設置在機加工車間內，縮短運輸線路，調整包裝物到貨計劃，提前一天預警，力求與生產進庫計劃相吻合，做到產品隨到隨檢隨包隨進庫，避免產品現(xiàn)場積存，配備稱重用具，加強數(shù)字監(jiān)控，防止錯漏包現(xiàn)象發(fā)生。
流程再造的效果
株齒公司在實施改造過程中，應用正確理論指導，選擇公道方法和工具，實踐證實取得了非常好的效果。公司適應市場發(fā)展，核心競爭力大大增強，顧客滿足度進步，尤其對市場的快速反應能力增強，2004年主要客戶的市場占有率比往年同期增長了20%，銷售收進比往年增長32%，公司效益也得到同步增長。
現(xiàn)代物流作為制造型企業(yè)生存發(fā)展的重要支持系統(tǒng)，是企業(yè)核心能力的重要組成部分，其物流的革新與成長是其中一項重要的內容。株齒公司物流系統(tǒng)改造成功的經驗說明制造型企業(yè)可以也應該進行流程再造，尋求新的經濟增長點。企業(yè)流程再造目的是為了在本錢、品質、服務及速度方面的績效取得大幅度改進，也是對企業(yè)最關鍵、最基本的治理工作及企業(yè)程序進行再設計與重組。包括觀念重建、組織重建和流程重建三部分，其中條件是觀念重建，核心是組織重建，關鍵是流程重建。
參考文獻：
1.宋華, 胡左浩.現(xiàn)代物流與供給鏈治理.經濟治理出版社，2000
2.崔介何.企業(yè)物流.中國物資出版社， 2002
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