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客戶導向下的企業(yè)員工培訓體系構(gòu)建
內(nèi)容摘要：我國企業(yè)員工對企業(yè)培訓體系的滿意度明顯低于外資企業(yè)。這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，最根本的原因在于企業(yè)沒有建立基于客戶導向的員工培訓體系模式。本文力圖在客戶導向觀念的指導下構(gòu)建一種培訓模式，從而使培訓工作成為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)員工并增強企業(yè)核心競爭力的重要手段�！ ￡P(guān)鍵詞：客戶導向 培訓體系 內(nèi)部客戶 外部客戶企業(yè)生存和發(fā)展最基本的出發(fā)點就是“客戶”，同樣，人力資源管理的根本出發(fā)點也是客戶。因此，員工培訓作為人力資源管理的一個重要職能也應該建立在客戶導向的基礎(chǔ)之上。
長期以來，企業(yè)的客戶、消費者、客戶與人力資源管理的良好互動關(guān)系被忽略了，以客戶為導向的人力資源管理則充分利用、開發(fā)了這一巨大的、潛在的價值。企業(yè)的客戶可能成為人力資源部門“產(chǎn)品”的購買者—接受人力資源部門的培訓。
所謂以客戶為導向，就是從企業(yè)的客戶出發(fā)來重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責任和所擔當?shù)慕巧?
傳統(tǒng)員工培訓與客戶導向下的員工培訓
以客戶為導向的人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人力資源管理模式相比較最根本的區(qū)別在于二者的出發(fā)點不同。傳統(tǒng)人力資源管理模式是以企業(yè)職能為導向的，它的根本的出發(fā)點在于企業(yè)的職能管理需要，而構(gòu)建以客戶為導向的人力資源管理模式的出發(fā)點是企業(yè)的內(nèi)部客戶和外部客戶的現(xiàn)實需求，這與企業(yè)經(jīng)營的整體出發(fā)點是一致的。
表1是傳統(tǒng)員工培訓與客戶導向培訓的主要區(qū)別。從表1中我們不難看出，以客戶為導向的企業(yè)員工培訓模式證明自己的價值—企業(yè)員工培訓通過對企業(yè)消費者和客戶的關(guān)注、維持與發(fā)展來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績。
同時從表1中我們還可以看出，傳統(tǒng)的企業(yè)員工培訓模式主要是基于工作崗位本身以及員工和組織整體的內(nèi)部需要來培訓員工如何適應企業(yè)及其市場的變化、如何解決實際工作中的難題的；而以客戶為導向的員工培訓主要是從企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶的現(xiàn)實需求出發(fā)，培訓員工努力提升個人素質(zhì)，并最終提升企業(yè)整體素質(zhì)來滿足客戶要求，從而使得客戶、消費者更好的使用、宣傳、推介本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。
由此可見，以客戶為導向的人力資源管理模式證明了貫徹以客戶為導向的思想將會使人力資源管理進入到一個新的境界，該模式也會更有力地證明人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、競爭優(yōu)勢的直接關(guān)系。
企業(yè)傳統(tǒng)員工培訓體系的誤區(qū)
傳統(tǒng)的人力資源培訓系統(tǒng)（簡稱HRT）代表了由五個環(huán)節(jié)構(gòu)成的循環(huán)系統(tǒng)：確定培訓需求、確定培訓目標、擬定培訓方案、實施培訓和培訓效果評估。這種企業(yè)員工培訓系統(tǒng)并沒有將企業(yè)內(nèi)、外部顧客的要求考慮到企業(yè)的員工培訓體系當中去，這樣的員工培訓體系會導致一系列問題。
�。ㄒ唬� 培訓理念誤區(qū)
由于傳統(tǒng)員工培訓體系沒有充分考慮企業(yè)客戶要求的變化，沒有考慮如何滿足不斷變化的客戶需求，從而導致企業(yè)在理念認識上存在誤區(qū)：認為只要企業(yè)的員工能夠勝任本職工作，就不需要進行員工培訓開發(fā)。在這種誤區(qū)的指導下，導致企業(yè)員工培訓經(jīng)費投入低、培訓普及程度低以及培訓效果不明顯。
美國企業(yè)每年在培訓上的花費約300億美元，占雇員平均工資收入的5%。我國只有5%的國有企業(yè)在加強對員工培訓的投入；20%左右的國有企業(yè)的教育培訓費人均僅10-30元；30%的國有企業(yè)年人均培訓費投入在10元以下。
我國企業(yè)員工培訓普及程度低。2005年的一項調(diào)查研究所得到的結(jié)果如圖1所示。從圖1可以看出我國企業(yè)員工接受培訓的比例相對西方發(fā)達國家是非常低的。
員工培訓效果不明顯。2004年的一項關(guān)于員工對企業(yè)培訓作用的認識的調(diào)查顯示結(jié)果如圖2所示。從圖2中可以看出，絕大多數(shù)的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓作用不明顯。這種結(jié)果必然降低企業(yè)對培訓投入的積極性和關(guān)注的熱情。
以上誤區(qū)，其根本原因在于企業(yè)確定培訓體系時沒有考慮客戶的現(xiàn)實需求，當企業(yè)以客戶為導向建立培訓體系，將客戶的要求納入進來的時候，企業(yè)高層和員工就會從根本上重視企業(yè)的員工培訓工作。
（二）培訓需求分析與培訓內(nèi)容、培訓目標確定誤區(qū)
傳統(tǒng)的培訓體系對于員工的培訓需求分析主要是立足企業(yè)自身和員工來展開分析的。采取這種培訓體系模式的企業(yè)主要是從組織自身、員工及工作崗位三個方面來進行需求分析。這種分析結(jié)果必然導致培訓目標的短期化，沒有滿足企業(yè)內(nèi)部客戶的要求，同時確定的培訓需求和目標只是一味滿足工作崗位以及員工目前的工作技能要求，不能從根本上滿足企業(yè)崗位和員工未來的長期發(fā)展需求。
從某種意義上而言，企業(yè)的下一道工序是上一道工序的內(nèi)部客戶，傳統(tǒng)方式確定的企業(yè)培訓內(nèi)容也沒有考慮企業(yè)內(nèi)部的這種市場客戶關(guān)系，所以會導致工序或部門間的一種服務(wù)與工作質(zhì)量意識的滯后，也導致員工培訓內(nèi)容的某種缺失。
�。ㄈ┡嘤栃Чu估及成果轉(zhuǎn)化誤區(qū)
培訓一直是個“理念高，實踐低”的工作，員工培訓的目標是提升員工個人工作績效，最終提升企業(yè)整體績效。平衡計分卡是衡量企業(yè)的整體績效的一個有效方法。平衡計分卡的核心在于“平衡”。不過，就培訓效果而言，這并不是說“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部流程”和“學習與發(fā)展”各占四分之一的平衡，而是說這四大方面因果相關(guān)的聯(lián)系性平衡，即：通過客戶導向的員工培訓服務(wù)“客戶”要有利于“財務(wù)”，改善“流程”要有利于“客戶”，“學習發(fā)展”要有利于“流程”。任何一個層面的問題沒有搞清楚，就會使員工培訓工作缺乏系統(tǒng)性。
再看我們培訓工作的實際情況。即便是各類財務(wù)指標、客戶指標和內(nèi)部流程，培訓經(jīng)理大部分也是說不清、想不通的。有時這是培訓經(jīng)理自身的知識結(jié)構(gòu)和思維模式所限，而企業(yè)在設(shè)立培訓職能時缺乏戰(zhàn)略思考，僅把培訓視作一種行政職能應該是最根本性的問題。
構(gòu)建客戶導向下的員工培訓體系
�。ㄒ唬﹩T工培訓體系客戶導向的界定
企業(yè)要以客戶為導向，就要視內(nèi)部員工為顧客，建立以互為顧客為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程體系，最終來獲取外部顧客滿意，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。從本質(zhì)上而言，企業(yè)的人力資源部門是一個具有較強服務(wù)性質(zhì)的部門。因此，員工培訓應該像營銷人員對待外部顧客一樣將企業(yè)的員工作為內(nèi)部顧客來確定培訓需求，并最終滿足外部顧客對企業(yè)及其員工整體素質(zhì)的要求。
�。ǘ┛蛻魧虻膯T工培訓體系的構(gòu)建步驟
基于以上客戶導向的理念，筆者提出的以客戶為導向的人力資源培訓體系如圖3所示。客戶導向的理念在人力資源培訓體系中居于核心地位。
1.培訓需求分析和培訓方案的制定。以客戶為導向的員工培訓需求分析，必須要將企業(yè)內(nèi)、外部客戶的要求納入到企業(yè)的整體需求分析中去，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)培訓需求的可能性轉(zhuǎn)化為培訓需求的現(xiàn)實性。如圖4所示。
這就要求企業(yè)進行培訓需求分析時要開展企業(yè)內(nèi)、外部顧客的需求調(diào)查工作，了解顧客對員工培訓內(nèi)容方面的要求。并且企業(yè)將培訓需求的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實性以后，在培訓內(nèi)容和培訓方式上力求滿足顧客要求。
2.實施培訓計劃并進行培訓效果的評估。培訓方案實施過程中，要嚴密控制，隨時收集受訓員工及客戶信息并及時調(diào)整方案細節(jié)，預防和解決培訓過程中隨時出現(xiàn)的問題。完成培訓方案后，要進行培訓效果的評估。我們?nèi)匀豢梢砸钥驴伺撂乩锟颂岢龅呐嘤栐u估模型為基礎(chǔ)來建立一個客戶導向式的培訓效果評估模型，見表2。
在此客戶導向員工培訓效果評估模型中，在反應層面一定要關(guān)注企業(yè)客戶的對培訓項目的意見，通過了解顧客意見，以改善企業(yè)培訓方案，使之更有效。
在評估模型的結(jié)果層次，要利用平衡計分卡，將客戶指標納入企業(yè)培訓效果評估當中來，通過客戶指標的考核，來評價培訓項目滿足客戶要求的程度。
參考文獻：
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2.張金麟.制度創(chuàng)新與我國企業(yè)員工培訓投資[J].經(jīng)營與管理，2006
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