人力資源管理學論文
導語：隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源越來越受到重視，人力資源會 計的重要性也日益顯露出來，下面是小編給大家介紹人力資源管理學論文 ，歡迎閱讀。
人力資源管理學論文
摘 要
人力資源管理是現(xiàn)代組織的核心資源。工作分析作為人力資源管理的基石，是組織人力資源管理其他各項工作設計和實施的依據(jù)。因此，本文以工作分析的研究為課題，總結前人的理論成果，從工作分析的基本理論入手，對ATMB公司工作分析案例進行了詳細、全面的介紹，描述了ATMB公司工作說明書體系形成的整個過程，并在此基礎上進行了深入的研究和分析。這些研究對工作分析的研究工作有一定價值，同時也是組織人力資源管理理論和實踐的有益嘗試。
關鍵詞：工作分析；ATMB公司；工作說明書
1 緒論
1.1 研究目的及意義
我國目前的組織具有形式多樣、研發(fā)與管理水平良莠不齊的特點，管理水平較高、人力資源管理工作科學合理的組織只占很少的一部分，其他大部分的組織存在著管理混亂、無序等特點。針對這種基礎薄弱的情況，改善國內(nèi)組織管理狀況應該從基本做起，從根本上牢固管理的基石，才能夠在之后的發(fā)展過程中不斷完善各方面的管理體系，讓組織的發(fā)展走上良性循環(huán)的軌道。而作為人力資源管理基礎的工作分析，正是我國組織應該著力改善的地方。
因此，對于人力資源管理理論及實踐的研究，尤其是對工作分析這樣的基礎性工作的研究具有非常重要的理論和實踐意義。另外，由于我國組織所獨有的特點，很多國外成型的人力資源管理理論和方法在我國并不適用。因此，針對目前我國實際情況的工作分析的研究具有重要的現(xiàn)實意義。本文基于ATMB公司的工作分析及實踐，以工作分析理論及實踐為課題，探討我國組織應如何進行工作分析。
1.2 研究方法
本文采用理論分析與實證分析相結合、規(guī)范分析與案例研究相結合的方法進行課題研究。以ATMB公司為案例進行了工作分析實踐研究，清楚地描述出了工作分析的許多細節(jié)。
2 工作分析基本理論
2.1 工作分析的基本概念
工作分析：又稱崗位分析、職位分析等，是人力資源管理的基礎性工作，以崗位工作和崗位的任職者為研究對象，通過系統(tǒng)、科學的方法，收集、分析、確定崗位的目的、工作內(nèi)容、工作職責、工作權限、組織關系、任職資格、任職者素質要求、工作的環(huán)境條件、工作設備的要求等信息的過程。 ［1］
2.2 工作分析的原則
工作分析在人力資源在人力資源管理乃至組織整個管理體制中占有重要地位，因此
在工作分析進行的過程中，必須遵循一定的原則，以確保其成果能夠保證良好的效率和效果［2］。這些原則包括：
系統(tǒng)原則：在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關系以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。
動態(tài)原則：工作分析的結果不是一成不變的。要根據(jù)戰(zhàn)略意圖、環(huán)境的變化、業(yè)務的調整，經(jīng)常性地對工作分析的結果進行調整。
目的原則：在工作分析中，要明確工作分析的目的，要根據(jù)工作分析的目的，確定工作分析的側重點。
經(jīng)濟原則：工作分析本著經(jīng)濟性原則，根據(jù)工作分析的目的，采用合理的方法，以最小的資金投入獲得最大的產(chǎn)出，不超預算。
參與原則：各級管理人員與員工廣泛參與，高層管理人員要加以重視，業(yè)務部門大力配合。對崗不對人原則：工作分析出發(fā)點應從職位出發(fā)，分析職位的內(nèi)容、性質、關系、環(huán)境以及人員勝任特征。應用原則：應用原則是指工作分析的結果，即職位描述與工作規(guī)范，要用于企業(yè)管理的相關方面。
2.3 工作分析的內(nèi)容
工作分析的內(nèi)容包括工作的基本信息、工作概要、工作職責、工作關系、工作環(huán)境、任職資格等［2］。
工作的基本信息：包括工作名稱、所在部門、直接上級、所轄人員及職位性質、定員人數(shù)等。
工作概要：包括工作目標、目的等。
工作職責：指此項工作包括哪些活動，工作的職責是什么，工作的產(chǎn)出是什么，以及工作對于任職者的各種要求是什么。
工作關系：包括工作的內(nèi)外部聯(lián)系，工作流程關系等。
工作環(huán)境：指這項工作所處的環(huán)境。包括自然環(huán)境；社會環(huán)境；危險程度等。 任職資格：指崗位工作需要的任職人員的最低任職資格條件，包括知識條件、能力條件、心理素質條件、經(jīng)驗條件等。
2.4工作分析的基本方法
工作分析的方法很多，但沒有一種是最好的方法，在工作分析的內(nèi)容確定后選擇適當?shù)姆治龇椒ㄊ种匾�。每種方法都有各自的優(yōu)缺點，要做好工作分析，要注意不同方法的差異性、適用性，根據(jù)企業(yè)的特點、工作分析的目的、崗位的性質特點，選擇適合的方法，或把不同的方法結合起來。常用的工作方法有：問卷調查法、訪談法、現(xiàn)場觀察法、工作日志法［3］。 問卷調查法的'優(yōu)缺點
優(yōu)點：費用低，速度快；調查范圍廣；調查樣本量很大；調查的資源可以數(shù)量化。 缺點：設計理想的調查表要花費較多時間、費用成本；在問卷使用前，應進行測試，降低了工作效率；填寫調查表是由工作執(zhí)行者單獨進行，從而影響調查質量。
訪談法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：運用面廣；由任職者親口講出工作內(nèi)容，具體而精確；能使工作分析人員了解到直接觀察法不易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于和員工的溝通。
缺點：需有專門的技巧，需要受過專門訓練的工作人員；耗費時間長，工作成本高；搜集的信息可能是被扭曲的；易被員工誤認為是對他工作業(yè)績的考核或是薪酬調整的依據(jù)，會夸大或弱化某些職責。
現(xiàn)場觀察法的優(yōu)缺點
優(yōu)點：工作分析人員能夠比較全面和深入地了解工作要求，適用于體力工作者和事務性工作者，如裝配線工人、操作員等職位。
缺點：不適用于腦力勞動成分較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，員工有時會對工作分析人員產(chǎn)生反感，可能造成操作動作變形，不能得到有關任職者資格要求的信息。
工作日志法
優(yōu)點：信息可靠性高，適用于確定有關工作職責、工作內(nèi)容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用較少，對分析高水平與復雜的工作顯得比較經(jīng)濟有效。
缺點：將注意力集中于活動過程，而不是結果；使用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無大起伏的職位；整理信息的工作量大，歸納工作繁瑣；工作執(zhí)行者填寫工作內(nèi)容時有時不完整，影響工作結果；存在誤差，需要對記錄分析結果進行必要的檢查。
2.5工作分析的作用
工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用，主要表現(xiàn)在：工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎，是企業(yè)組織管理和工作再設計的基礎，為人力資源管理活動提供依據(jù)。
工作分析與人力資源其他活動有著不可分割的聯(lián)系［4］，見圖2.1。
圖2.1工作分析與人力資源其他活動的聯(lián)系
主要表現(xiàn)在：為入員招聘、甄選提供任職資格依據(jù)；為員工培訓、績效考核、薪酬設計與管理提供依據(jù)；為員工職業(yè)生涯管理提供信息。
此外，工作分析結果還有助于界定責任、權力，避免工作沖突；有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。
3 ATMB公司工作分析現(xiàn)狀
3.1 公司簡介
ATMB公司，伴隨著民航體制的改革而誕生和成長。1992年8月，民航體制改革進一步深化，成立了民航西南航管中心，這是ATMB公司的前身。1995年12月，在原西南航管中心的基礎上成立了ATMB公司。2001年12月28日，全國民航空管系統(tǒng)進行管理體制改革，民航昆明空管中心、貴陽空管中心、重慶空管站成立，劃歸ATMB公司管理，由此ATMB公司的轄區(qū)范圍基本定型。
ATMB公司現(xiàn)有員工一千多人，本著“以人為本”的理念，一直致力于提高員工的素質和工作能力。ATMB公司屬事業(yè)單位，在用人制度和分配制度上實行企業(yè)化管理。
3.2人力資源管理中存在的問題
ATMB公司長期沿用的是傳統(tǒng)的人事管理模式，已不適應空管管理體制改革后空管發(fā)展的需要，在人力資源管理方面存在如下一些問題：人力資源隊伍結構及配置不合理管制員隊伍年齡和技術斷層現(xiàn)象嚴重，大部分管制員為高校近幾年的畢業(yè)生，缺乏工作經(jīng)驗，而少部分有經(jīng)驗者則由于目前人力資源管理中存在的諸多問題使得他們不能安心本職工作。行政管理人員和后勤管理人員的比例明顯偏大，而管制員和專業(yè)技術人員偏少。
關鍵崗位的人力資源流失由于受薪酬制度等因素的影響，一些經(jīng)驗豐富、技術嫻熟的專業(yè)技術人員向機關等非關鍵崗位流動，從一定意義上造成了人才資源的浪費；或是向空管系統(tǒng)外流失，嚴重削弱了ATMB公司的技術力量。人力資本存量退化，員工素質不高
當前民航空管系統(tǒng)的人力資本退化已成為本行業(yè)一個較普遍而不可忽視的現(xiàn)象。管制員面臨巨大的工作壓力，導致管制員的工作積極性受挫、潛力發(fā)揮不夠；缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓開發(fā)體系；技術晉升渠道尚未建立和打通，員工只能追求單一的行政職務發(fā)展路徑，員工素質不高。
3.3 問題存在的原因分析
人力資源的保值增值必須建立在科學的管理制度和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系的基礎之上。但ATMB公司尚未建立起有效的人力資源開發(fā)和管理體系。產(chǎn)生上述問題的原因，從人力資源管理的角度分析如下：未建立有效的人力資源目標牽引機制
人力資源目標牽引機制是通過確定組織內(nèi)部各部門和各職位的職能、職責、權限、工作程序和工作目標，引導組織成員有效地創(chuàng)造價值。長期以來，ATMB公司沒有一個明確的人力資源目標牽引機制，又缺乏行業(yè)性的定崗體系和統(tǒng)一的人員定編標準。缺乏有效的人力資源薪酬激勵機制
ATMB公司現(xiàn)有薪酬分配機制未能真正起到激勵作用。目前雖然實行了崗位績效工資制度，但缺乏各個崗位之間的價值評估，各個職位、職級之間拉的差距不合理，無法充分體現(xiàn)責任、貢獻與待遇緊密掛鉤，致使員工的滿意度下降，薪酬待遇顯失公平。對員工的培訓和開發(fā)缺乏目標和針對性因為空管系統(tǒng)技術發(fā)展的特殊性，ATMB公司每年都在培訓上投入了不少資金開展相關的技術和管理培訓，但缺乏嚴格有效的培訓需求分析和中長期的培訓規(guī)劃，培訓特點不突出，針對性和實用性不強，培訓內(nèi)容、手段、教員均不能滿足快速發(fā)展的民航空管事業(yè)的需要，員工的素質不高已成為制約ATMB公司高速發(fā)展的瓶頸。
3.4 工作分析的必要性分析由于工作分析在人力資源管理中的基礎地位和重要作用，以“工作分析”為龍頭，可以帶動其他人力資源工作的開展。ATMB公司以前開展工作分析工作的情況ATMB公司以前雖然進行過崗位評價和崗位歸級工作，但沒有從各個崗位的工作分析系統(tǒng)出發(fā)，工作分析人員未受過嚴格的訓練，分析的方法不規(guī)范，不懂專業(yè)內(nèi)容或者為了簡單了事讓從事工作的人員自己撰寫職務說明，得出的職務說明書對職務描述不科學規(guī)范，沒有發(fā)揮應有的作用。
ATMB公司開發(fā)人力資源管理綜合課題項目
鑒于ATMB公司在新形勢下面臨的各種問題和挑戰(zhàn)， ATMB公司高層領導已充分認識到空管面臨的各種挑戰(zhàn)和機遇，在人事管理上再沿用傳統(tǒng)的模式管理，已跟不上發(fā)展的需要。開展工作分析工作是人力資源管理綜合課題的第一步。ATMB公司工作分析的意義
通過工作分析，可以明確每個崗位的職責、權力，消除工作上責任不清的現(xiàn)象；可以有針對性地開展培訓；建立完善的績效考核體系，建立科學的用人、激勵機制，從制度上推進現(xiàn)代化的人力資源管理進程；為人員招聘和配置提供科學的依據(jù)，實現(xiàn)人崗的最優(yōu)匹配，做到事得其人，人盡其才�；谝陨先c，ATMB公司人力資源管理綜合課題項目工作從開展工作分析活動開始啟動，為此在ATMB公司內(nèi)下發(fā)了《關于在ATMB公司開展工作分析的通知》，成立了工作分析項目實施小組，開始了工作分析的活動。
4 ATMB公司工作分析研究
4.1 工作分析項目的準備階段
4.1.1 明確工作分析的目的
ATMB公司進行工作分析主要是為了建立一套科學的人力資源管理體系，工作分析是第一步基礎性的工作。通過工作析要對員工行為進行正確導向，建立有效的人力資源目標牽引機制；建立切實可行的績效考核體系；制定目標明確，針對性強的培訓計劃；為進一步建立較為完善的人力資源管理體系奠定基礎。
4.1.2 成立工作分析項目實施小組
ATMB公司高層領導決定授權于人事勞動教育處進行此次工作分析活動的全權代
表。本次工作分析項目實施小組由民航管理干部學院人力資源專家作為顧問指導，成員包括人力資源部門有關人員，以及機關、運行部門抽調的幾位對各部門工作流程較熟悉的有關人員，分別擔任組長、副組長、協(xié)調員、分析實施人員。工作分析項目實施小組成員的責任與分工見表4.1。
表4.1 工作分析項目實施小組成員的責任與分工
4.1.3 確定工作分析的原則及內(nèi)容
工作分析是整個綜合課題項目的中心任務，同時也是建立完善人力資源管理制度的基礎和依據(jù)，必須保證工作分析的科學性、完整性和實用性。因而整個工作分析過程必須遵循工作分析的系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目的原則、參與原則、崗位原則、應用原則，同時結合ATMB公司的工作性質特點，按照科學的程序來進行。
確定了工作分析的目的，就有了對工作分析內(nèi)容的選擇標準。ATMB公司的工作分析是在以前各部門已存在的崗位職責的基礎上，合并內(nèi)容相近的崗位，在原來基礎上理順完善各崗位職責并且其結果將運用到今后各項人力資源管理工作中，所以最終確定的工作分析的內(nèi)容如下：
工作的基本信息；工作概要；工作職責；工作關系；工作環(huán)境；常用工具設備；任職資格等。
4.1.4 被分析職位的選擇及相關準備工作
根據(jù)工作分析的目的，并結合人力資源管理工作的需要，我們選定了本次工作分析的對象。本次工作分析的職位涵蓋了公司本部行政機構機關處室的工作崗位和部分運行部門的工作崗位。
整個過程并不局限于準備階段，而是貫穿于整個工作分析的設計和實施過程。準備工作包括：預算工作分析項目經(jīng)費；制定工作分析的時間進度表；相關資料、設備、場地的準備； 工作分析目的、原則的宣講和溝通；進行工作分析相關知識培訓。
4.1.5 工作分析方法的選擇及工具的設計
工作分析可以采用的方法很多，本著適用性、經(jīng)濟性原則，結合ATMB公司的特點，以及工作分析的目的，工作分析小組最后選擇了問卷調查法和訪談法，輔以現(xiàn)場觀察法、工作日志法。對機關行政部門的所有崗位主要采用問卷調查法和訪談法。
確定了工作分析的方法，就確定了進行工作分析實施過程所需的分析工具。在設計階段一個非常重要的環(huán)節(jié)就是設計工作分析工具，包括：調查問卷、訪談提綱、職位說明書模版。
4.2 信息收集分析階段
4.2.1 收集、歸納、整理信息
收集、分析現(xiàn)有文件、資料。通過對這些資料的分析，工作分析小組對各部門的組織結構和運行程序有了大致了解。調查問卷的分析、整理。工作分析小組收到回收的調查問卷后，首先對問卷的信息進行了再次審核，確認有效問卷。然后，對有效問卷所提供的信息進行歸納、分析和評估，然后根據(jù)歸納的信息撰寫問卷信息匯總。
現(xiàn)場觀察。發(fā)放了問卷調查后，工作分析小組成員在各部門領導的帶領下，參觀了運行部門的工作生產(chǎn)現(xiàn)場。訪談。工作分析小組采取先職能部門后運行部門、先主管后員工的訪談順序，待積累了一些訪談經(jīng)驗后，再對一線員工進行訪談，這樣可以減少和避免一些困難。
4.2.2 審查和確認信息
工作分析小組成員通過問卷調查、員工訪談、現(xiàn)場觀察、工作日志法等，將收集到的各種關于職位的信息進行歸納、整理，對一些職位的信息進一步審查和確認。
在此基礎上，工作分析小組形成了職位說明書初稿，將初稿送到各部門主管領導以及各相關職位的員工手中，并附帶《ATMB公司職位說明書信息反饋表》。任職者和主管領導對職位說明書的內(nèi)容進行確認，對有關內(nèi)容進行補充，在《ATMB公司職位說明書信息反饋表》上進行反饋。然后回收職位說明書初稿和信息反饋表。
4.3 工作分析項目的結果及運用
4.3.1 工作分析項目的結果
經(jīng)過以上各階段工作，工作分析小組進入工作分析結果形成階段，即對職位說明書編寫暫定稿，形成工作分析的結果一職位說明書。編寫完職位說明書后，工作分析小組內(nèi)部首先經(jīng)過充分討論，定稿后把它提交給本次工作分析項目小組組長、副組長和各部門主管領導進行再次審核。通過審核后，打印裝訂，形成《ATMB公司職位說明書匯編》。
職位說明書包括工作描述和任職資格兩個部分。在編制過程中，工作分析小組對職位說明書的內(nèi)容和標準用語做統(tǒng)一規(guī)范。以人事勞動教育處處長為例。根據(jù)人事勞動教育處處長的調查問卷信息與本人的訪談記錄、工作日志記錄，大致得出這個職位的職位說明書。經(jīng)過與該處長的反復溝通，最后形成的職位說明書見表4.2。
4.3.2 工作分析結果的運用
工作分析是人力資源管理的基礎工作，為其他管理工作提供支持，因此如何把工作分析結果和信息合理、高效地運用到實際工作中，是工作分析運用階段的核心工作。通過本次工作分析，能夠有效的解決ATMB公司所存在的問題，具體表現(xiàn)：調整組織機構，優(yōu)化工作流程；制定培訓計劃；制定各項考核管理規(guī)定，為設計科學的績效考核系統(tǒng)打下基礎；幫助培訓使用者。 4.4 工作分析項目的反饋調整階段
反饋調整的工作應貫穿于整個工作分析的始終。在實際的工作中，隨著ATMB公司
業(yè)務范圍的擴大，業(yè)務量的增加，組織的分工協(xié)作體系發(fā)生相應的調整，在調整過程中，一些原有職位會消失，而一些新的職位會產(chǎn)生，原有職位的性質、內(nèi)涵和外延也會發(fā)生變化。因此，及時對職位說明書進行調整和修訂成為必然。此外，職位說明書的適用性只有在實際工作中通過不斷反饋得到確認，并且根據(jù)反饋來修改其中不適應的部分。工作分析是一個不斷循環(huán)的過程。
5 結論
實踐證明，工作分析是一種現(xiàn)代人力資源管理的基礎技術，也是科學合理的人力資源管理系統(tǒng)得以構建的基石。通過工作分析的成功應用，提高人力資源管理的效率和效果，從而達到由人力資源的優(yōu)化配置，提高工作和生產(chǎn)效率和效益，這對于人力資源配置不合理的我國企業(yè)擺脫困境、發(fā)展壯大、參與國際市場競爭具有緊迫的現(xiàn)實意義。
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