探析事業(yè)部制財(cái)務(wù)管理體制

　    論文摘 要：西方學(xué)者威廉姆森從組織體制的角度將公司內(nèi)部管理的組織體制分為U型、H型和M型。M型組織體制也稱事業(yè)部制組織體制，是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)和演變的產(chǎn)物。本文主要分析事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理體制。
　　論文關(guān)鍵詞：事業(yè)部制 財(cái)務(wù) 管理體制
　　
　　一、事業(yè)部制組織體制
　　事業(yè)部制組織體制，實(shí)行集權(quán)與分權(quán)程度介于前兩者之間的體制。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán)。
　　采用該體制時(shí)，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面，子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面。
　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司。本世紀(jì)20年代初，當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型。
　　二、基于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制
　　（一）事業(yè)部制的特點(diǎn)
　　事業(yè)部制就是按照所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。
　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會和經(jīng)理班子組成的總部；第二個(gè)層次由職能、支持和服務(wù)部門組成，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的，子公司的財(cái)務(wù)只是一個(gè)核算單位；第三個(gè)層次是互相依存又互相獨(dú)立的子公司，每個(gè)子公司都是一個(gè)單元型結(jié)構(gòu)。公司的內(nèi)部資源配置和交易協(xié)調(diào)不僅考慮各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，更重要的是體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和整體優(yōu)化。
　�。ǘ�）事業(yè)部制下的財(cái)務(wù)管理體制
　　一般來說，與事業(yè)部制組織形式相匹配的財(cái)務(wù)管理體制有兩種類型。一種是實(shí)行分公司領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部體制，財(cái)務(wù)由分公司經(jīng)理和集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部“雙重”領(lǐng)導(dǎo)。另一種是實(shí)行集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部制，財(cái)務(wù)實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級核算與管理”。
　　從財(cái)務(wù)上看，事業(yè)部及其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置，使得總部的財(cái)務(wù)組織與管理活動更具戰(zhàn)略性�；�于行業(yè)或區(qū)域戰(zhàn)略管理的需要，總部對事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理”體制，即在重大事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)模式，在財(cái)務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)格的資金控制與預(yù)算控制，但在生產(chǎn)經(jīng)營上則較多地采用靈活的管理方式。在集團(tuán)戰(zhàn)略和政策框架內(nèi)，總部一般不直接干預(yù)事業(yè)部的日常管理工作。
　�。ㄈ�）事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限
　　事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)和管理控制機(jī)構(gòu)事業(yè)部的財(cái)務(wù)職能主要包括：負(fù)責(zé)事業(yè)部戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施；貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度；實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制；依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司的管理績效考核；規(guī)劃與調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司之間的資金調(diào)劑與配置等。
　　在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán)，對各子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財(cái)務(wù)管理部。對于投資控股型公司來說，財(cái)務(wù)管理部實(shí)際上是對不同行業(yè)的子公司進(jìn)行直接財(cái)務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識和較高的財(cái)務(wù)管理水平。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對三級公司分類進(jìn)行管理，母公司只對有限的幾個(gè)全資二級子公司進(jìn)行管理即可。
　　（四）事業(yè)部制下財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分
　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制的轉(zhuǎn)型涉及深層次的權(quán)利再分配。以通用公司為例，在具體的財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分上，遵循了如下原則：
　　1、集中籌資、融資權(quán)
　　資金籌集是集團(tuán)公司資金運(yùn)作的起點(diǎn)，為尋求最低的籌資成本，集團(tuán)公司統(tǒng)一籌集資金，各事業(yè)部有償使用。
　　2、集中投資權(quán)
　　集團(tuán)公司統(tǒng)一投資決策，集團(tuán)內(nèi)部所有的對外投資，可實(shí)行限額管理，超過限額的投資決策權(quán)屬母公司。
　　3、集中擔(dān)保和資金調(diào)配權(quán)
　　大額資金撥付嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)。集團(tuán)內(nèi)部所有資金應(yīng)由公司集中統(tǒng)一管理，通過資金結(jié)算中心對內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付；各二級單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，并執(zhí)行資金的有償占用；各事業(yè)部不得以集團(tuán)名義提供對外擔(dān)保。
　　4、集中收益分配權(quán)
　　收益分配影響到各方面的利益關(guān)系，由集團(tuán)總部統(tǒng)一行使收益分配權(quán)。一方面，各事業(yè)部必須及時(shí)、真實(shí)地反映其財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果；另一方面，在杜絕相互侵占的基礎(chǔ)上，按貢獻(xiàn)與收益大小分配。
　　5、集中發(fā)票購領(lǐng)和固定資產(chǎn)購置權(quán)
　　發(fā)票管理也屬財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。集團(tuán)公司必須集中發(fā)票購（領(lǐng)）管理權(quán)，各事業(yè)部所需發(fā)票應(yīng)及時(shí)到集團(tuán)財(cái)務(wù)部領(lǐng)取。
　　6、分散經(jīng)營自主權(quán)、人力資源管理權(quán)
　　集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)各事業(yè)部“一把手”的聘用。其他管理人員的任用由各事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。但事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)后才能任免，屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部派出人員，其工資由集團(tuán)財(cái)務(wù)部核定，并與其所在事業(yè)部的效益考核相掛鉤。年終考核時(shí)，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部在聽取事業(yè)部匯報(bào)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對外派財(cái)務(wù)主管進(jìn)行工作業(yè)績考核。
　　7、適度分散費(fèi)用開支審批權(quán)
　　所謂“適度分散”就是各事業(yè)部必須遵循集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，而且其范圍只能限定在本年度預(yù)算之內(nèi)。在具體操作上，各種用于公司經(jīng)營管理的合理費(fèi)用開支，必須經(jīng)由各事業(yè)部的財(cái)務(wù)主管審核，方能報(bào)銷。為及時(shí)溝通信息，實(shí)施有效控制，集團(tuán)公司可以實(shí)行“財(cái)務(wù)月度例會”制度。由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主持，負(fù)責(zé)和布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作。本地財(cái)務(wù)主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內(nèi)容。

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