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專訪聯(lián)想前“二號人物”劉軍
引聯(lián)想集團(tuán)“二號人物”劉軍，自去年6月1日離職聯(lián)想以后，又活出了新的方式，讓我們來看看，劉軍是如何將聯(lián)想移動業(yè)務(wù)帶至高峰又走入低谷的。下面是小編給大家整理的關(guān)于專訪聯(lián)想前“二號人物”劉軍，歡迎閱讀！
專訪聯(lián)想前“二號人物”劉軍 1
9月5日，騰訊科技在望京四元橋附近一家茶館見到劉軍，曾被公認(rèn)為是聯(lián)想集團(tuán)“二號人物”和“第三代接班人”的他，看上去沒有了往日的匆忙與疲憊，顯得精神了許多，自去年6月1日離職聯(lián)想以后，劉軍總算有時間開始鍛煉，一年下來，體重減掉了十幾斤。
劉軍1993年從清華大學(xué)畢業(yè)后便加入聯(lián)想，22年間，從基層員工一路升至聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁，地位僅次于董事長兼CEO楊元慶。如今雖然離開，但他與聯(lián)想仍有著不可割舍的感情，他目前所用的手機(jī)也還是聯(lián)想。
劉軍曾將聯(lián)想移動帶至巔峰，如今聯(lián)想每年在海外市場的手機(jī)出貨量能超過5000萬臺。但同時，聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)帶向低谷，也歸咎于他。
反思聯(lián)想移動為何忽略了中國市場
2011年1月，劉軍接任聯(lián)想移動總裁以后，開始制定“三步走”的策略：第一步，先在中國市場建立扎實的業(yè)務(wù)根基;第二步，搶占新興市場，包括印度、東歐、拉美等;第三步，攻打成熟市場，因為成熟市場都是運(yùn)營商獨(dú)大，增長也很有限，已經(jīng)很穩(wěn)固了，因此新品牌切入成熟市場要投入很多。
2011年，劉軍將全部精力集中在聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)，第二年，看到聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)依靠運(yùn)營商補(bǔ)貼，明顯進(jìn)入一個快行道以后，劉軍覺得是時機(jī)發(fā)展海外了，于是開始將精力放在印度、東南亞等新興市場，而且出乎意料的是，聯(lián)想在新興市場也一路高歌猛進(jìn)。
“我?guī)е聜円粋�國家一個國家去打市場，進(jìn)入以后才發(fā)現(xiàn)，我們的手機(jī)在印度賺的錢比在中國多好多。進(jìn)入新興市場感覺你自己就像當(dāng)年的蒙古騎兵一樣，一馬平川，自信心爆棚。你在中國市場有這個規(guī)模，到新興市場把這個玩法帶過去，真的是勢如破竹，而且利潤都很好。”劉軍說。
屢創(chuàng)佳績的劉軍贏得了楊元慶的信任，后者決定對劉軍委以重任。2013年，聯(lián)想將公司劃分為兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)：Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。最核心的Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包括聯(lián)想PC和原MIDH業(yè)務(wù)，由原MIDH業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉軍領(lǐng)擔(dān)任總裁，這意味著，聯(lián)想最核心的PC也將歸劉軍掌管。
盡管已時隔三年多，劉軍依然記得，2013年4月10日，當(dāng)他站在美國北卡羅來納州羅利市會展中心的舞臺中央，首次以聯(lián)想Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁身份上臺發(fā)表激情演說，他向在場參加年度誓師大會的聯(lián)想全體員工宣布2013財年新目標(biāo)——售出1億臺Lenovo品牌設(shè)備。
最終，聯(lián)想2013財年所有設(shè)備的總銷量達(dá)1.14億部(包括劉軍負(fù)責(zé)的Lenovo品牌手機(jī)、平板、PC以及由Peter Hortensius負(fù)責(zé)的Think品牌PC)，同比增長37%，創(chuàng)下歷史新高，這本該是形勢喜人的一年，但劉軍卻為自己埋下了另一大隱患。
就在同一年，劉軍還為聯(lián)想移動業(yè)務(wù)定下了另一個目標(biāo)，那就是強(qiáng)化開放市場，弱化運(yùn)營商渠道，將全年目標(biāo)定為運(yùn)營商與開放市場銷量占比從6：4扭轉(zhuǎn)為4：6。做大開放市場本是一個十分正確的決定，結(jié)果因為劉軍疏于管理聯(lián)想移動國內(nèi)業(yè)務(wù)，執(zhí)行出了問題，沒能夠按照既定的策略走，最后運(yùn)營商與開放市場銷量占比反而上升至7：3。
將絕大多數(shù)雞蛋放進(jìn)同一個籃子里的聯(lián)想移動，很快迎來了當(dāng)頭棒喝。2014年，運(yùn)營商補(bǔ)貼開始大幅度削減，使得這一市場急劇萎縮，過度依賴運(yùn)營商的聯(lián)想移動損失慘重，銷量首次出現(xiàn)下滑。
運(yùn)營商補(bǔ)貼下滑是一個很難逆轉(zhuǎn)的變化，從長遠(yuǎn)來看最有效的辦法是耕耘其他市場，其一是線下開放市場，其二是互聯(lián)網(wǎng)市場。但是這個策略很難立竿見影，因為運(yùn)營商的量太大了，而線下開發(fā)市場和互聯(lián)網(wǎng)市場又不是一朝一夕的事。
如果說運(yùn)營商削減補(bǔ)貼是導(dǎo)致聯(lián)想移動中國業(yè)務(wù)下滑的外因，那么內(nèi)因則是聯(lián)想作為一家上市公司，太強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力了，因為指標(biāo)是聯(lián)想不破的天條，要按季度向股市交作業(yè)�！霸谥袊袌鲇龅酱煺�，從指標(biāo)上看的確沒完成任務(wù)，但是市場變化太大，我們當(dāng)時更應(yīng)該及時調(diào)整指標(biāo)。要是按照市場變化節(jié)奏，早點調(diào)整目標(biāo)會好很多。”
“聯(lián)想內(nèi)部有一種說法叫‘斯巴達(dá)方陣’，我是方陣?yán)锏囊粋�指揮官，但也是方陣?yán)锏囊粏T。因為我當(dāng)時負(fù)責(zé)聯(lián)想一個事業(yè)部，我接到的作戰(zhàn)任務(wù)是分解過的，需要每個季度做成什么樣子。比如我接到一個銷量目標(biāo)，很難去調(diào)整策略大幅度砍掉運(yùn)營商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為每個季度都分解了，而不是說三年之后要做成什么樣子。”劉軍解釋說，這也是上市公司在面對非上市公司競爭時，都會面臨的一個大難題。
“斯巴達(dá)方陣”的好處就是執(zhí)行力非常強(qiáng)，壞處就是遇到一些市場變化有時必須要去做一些調(diào)整和應(yīng)對，但是當(dāng)時聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的精神是就算前面有一堵墻，也要打個洞從這穿過去�！叭绻且欢聣δ愫苄疫\(yùn)打完洞穿過去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不過去，還不如繞過去�！�
劉軍回憶，因為當(dāng)時他負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)太多，除了PC業(yè)務(wù)，他還接下了聯(lián)想亞太區(qū)，他的主要精力則放在了聯(lián)想移動海外業(yè)務(wù)，后來又不得不忙于摩托羅拉的整合，幾乎沒有精力顧及市場變化最快的中國大本營。
在劉軍的主導(dǎo)下，聯(lián)想移動海外業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn)，時至今日，聯(lián)想移動在海外的表現(xiàn)依然強(qiáng)勢。根據(jù)IDC發(fā)布的報告顯示，聯(lián)想旗下手機(jī)今年第二季度在印度市場銷量排名前三，遠(yuǎn)超華為、OPPO和小米等在印度市場的表現(xiàn)。
可惜時光不可以倒流，不然在2012年底，聯(lián)想移動正處于高歌猛進(jìn)的態(tài)勢，當(dāng)楊元慶找到劉軍并告知他，自己決定將聯(lián)想PC業(yè)務(wù)重任也交給他時，劉軍一定不會輕易接棒。
不在局中的劉軍，反而更能看清形勢。反思過去，劉軍認(rèn)為自己太沉浸在國際化的舞臺中央了，沉浸在里面也很刺激很驚險，等于過山車下來以后一睜眼，自己大本營出事了，現(xiàn)在中國手機(jī)市場變化很大，中國商業(yè)環(huán)境變化太快，但自己當(dāng)時并沒有意識到。
不過，作為局外人，劉軍依然希望聯(lián)想發(fā)展越來越好，他認(rèn)為，聯(lián)想仍然是一家富有競爭力的公司，也是全球化做得最好的中國企業(yè)之一，手中還有一把好牌可以出：
第一、聯(lián)想的執(zhí)行力。聯(lián)想“斯巴達(dá)方陣”一旦開動起來勢如破竹，這一點依然是非常明顯的優(yōu)勢，只要方向走對了，目標(biāo)決定了，這個團(tuán)隊將百折不撓。
第二、聯(lián)想的國際化水平。過去10年，聯(lián)想走了一條充滿挑戰(zhàn)的國際化遠(yuǎn)征路，從收購IBM開始，聯(lián)想一致致力于成為一家世界級企業(yè)，目前聯(lián)想業(yè)務(wù)大部分都來自海外，海外業(yè)績可圈可點。即便短期在中國市場表現(xiàn)不佳，但在海外有望持續(xù)騰飛。
下半場轉(zhuǎn)做投資人
自去年6月從聯(lián)想離職后，劉軍前往美國休息了幾個月。在這之前，他領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想移動完全是一個國際化運(yùn)營公司的節(jié)奏，劉軍平常的工作狀態(tài)幾乎都是出差，而且大部分是國際旅行，每年出差數(shù)十個國家，倒時差對他而言已是家常便飯。
2015年7月18日，在離開聯(lián)想的第48天，劉軍終于在微信朋友圈發(fā)出離職后第一條信息，文字只有一個簡單的“爽”，配圖則是九個空空的大酒瓶并列而立。
從2015年6月到10月，劉軍幾乎什么都不干，每天都在睡覺，完全騰空自己，因為這22年來他一直都在“打仗”，實在太累了。在聯(lián)想時每天腦袋要不停地轉(zhuǎn)，想立馬剎車也剎不住，所以劉軍花了四個月時間讓自己完全放空下來。
從去年10月起，劉軍開始思考接下來的人生規(guī)劃，在這個過程中，不斷有主流手機(jī)廠商向劉軍伸出橄欖枝，希望其能加盟并成為最大的操盤手，劉軍都一一婉拒，在他看來，聯(lián)想才是最好的舞臺，當(dāng)別人還在提出設(shè)備年出貨量超過1億臺目標(biāo)時，聯(lián)想在三年前就已經(jīng)超過1億了。
在這一階段，劉軍深刻感受到中國商業(yè)市場的巨大變化，其一是移動互聯(lián)網(wǎng)會顛覆傳統(tǒng)的模式，它提供了一個全新的價值鏈組合方式，其二是整個資本市場的成熟，創(chuàng)業(yè)變得觸手可及。
去年底，劉軍第一次來到毛大慶創(chuàng)辦的優(yōu)客工場，他十分驚訝，原來共享辦公空間的模式在中國已經(jīng)如此成熟了，而他在聯(lián)想時，太專注于業(yè)務(wù)本身，根本不可能關(guān)注到這種細(xì)微的市場變化。
讓劉軍驚訝的不僅僅在于此，現(xiàn)在從一個創(chuàng)業(yè)想法開始就有人來給你投資，從種子投資、天使投資到PE到新三板，這個市場非常大，而且各種服務(wù)也都興起了，財務(wù)可以外包，IT可以外包，辦公室都可以沒有，創(chuàng)業(yè)變得很容易了。
“我覺得現(xiàn)在的年輕人太幸福了，基本上你只要專注于某些核心環(huán)節(jié)，其他的都會有人替你想辦法。柳總當(dāng)年帶領(lǐng)大家做聯(lián)想，還要靠幾萬幾十萬一點一點做原始積累，又累又不賺錢。”劉軍說，他感覺自己想通了，也看到了比較好的機(jī)會，于是決定現(xiàn)階段先做做投資。只不過，他不是一個純粹的投資人，而是以投資人和創(chuàng)業(yè)者的雙重身份加入。
就在毛大慶的優(yōu)客工場，劉軍投資了一家做新鮮大米的創(chuàng)業(yè)公司活米科技，這是屬于很早期的投資。如果說大米碾出來45天之內(nèi)叫鮮米的話，活米只做碾出來15天以內(nèi)的大米，希望保持大米原有的活性，目前該公司的活米正在研發(fā)。
去年底，劉軍邀請聯(lián)想前同事到他在四元橋所投資的一家火鍋店試吃，有人帶來了一瓶酒讓他回味無窮，一問才知這瓶酒出自他原來在聯(lián)想的下屬張傳宗創(chuàng)辦的公司肆拾玖坊，因公司有49個股東而得名。
后來，二位老同事相見，張傳宗邀請劉軍投資入股，并出任公司董事長，二人一拍即合，劉軍投資后持股5%。
出任肆拾玖坊董事長以后，劉軍幫助張傳宗重新梳理了公司戰(zhàn)略，肆拾玖坊未來不僅僅要做酒，還要做大米、油和茶。劉軍想讓肆拾玖坊做成了一個生態(tài)，其目標(biāo)用戶為中產(chǎn)家庭，另一端直接連接到原廠商提供服務(wù)。
為了快速推動新業(yè)務(wù)，劉軍今年夏天還親自前往黑龍江五常市，說服當(dāng)?shù)匾患掖竺自瓘S商，將公司股份的51%賣給肆拾玖坊。
劉軍還投資了一家前聯(lián)想下屬胡偉創(chuàng)辦的以農(nóng)村刷墻起家的企業(yè)村村樂，并出任董事長。今天夏天，劉軍去了一趟上海，發(fā)現(xiàn)長三角制造業(yè)又開始出現(xiàn)用工荒了，而村村樂正好可以接觸到農(nóng)民工，劉軍鼓勵胡偉投入更多人力物力，做大農(nóng)民工招聘板塊。
以前無論是聯(lián)想做渠道，還是制造業(yè)招工，都是自上而下一級一級分解和執(zhí)行，劉軍發(fā)現(xiàn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的全民普及，很多創(chuàng)新可以自下而上產(chǎn)生，村村樂做農(nóng)民工招聘只是其中一個縮影。
就在本次訪談的尾聲，劉軍詢問是否可以盡快結(jié)束，他將馬上啟程前往蘇州，參加喵咚家的董事會，這是他投資的一家互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺。
專訪聯(lián)想前“二號人物”劉軍 2
去年的一天，剛剛回歸聯(lián)想不久、擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)總裁的劉軍，踏進(jìn)位于北京海淀上地五街聯(lián)想大廈3408會議室時，輕皺了一下眉頭。四五十個人正坐在里面等他。這讓決心變革的他很納悶：周例會有必要這么多人么？
他很快搞清楚，每個部門的leader都帶著自己的下屬參會，這樣涉及到具體的數(shù)字、工作進(jìn)展時就可以讓下屬來回答。劉軍覺得這樣可不行。他把會議室從3408換成了 VP1，所有人開會不許帶下屬，部門負(fù)責(zé)人必須什么都要清楚。
“變革是實打?qū)嵉�。管理者首先必須做到自己雙手沾泥�！痹�2018年年底接受采訪時，劉軍這樣說。
進(jìn)行變革，是箭在弦上不得不發(fā)
劉軍本人看起來就是個雙手沾泥的人。他身高一米八六，走路帶風(fēng)，邏輯性強(qiáng)，總習(xí)慣性地把工作總結(jié)為“一二三”，曾經(jīng)為了把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球，差點累壞了自己的身體。
早上8點見到劉軍時，他早已在公司鍛煉了一個多小時。他穿著運(yùn)動衣，像籃球隊中鋒。實際上，他正在聯(lián)想集團(tuán)的轉(zhuǎn)型變革中扮演中鋒的角色。
聯(lián)想文化強(qiáng)調(diào)“人對了一切都對了”。劉軍在2017年被聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶召回，在楊元慶眼中，劉軍就是對的人，是 “關(guān)鍵先生”，可以擔(dān)起聯(lián)想在中國大本營重新復(fù)興的大任。這仿佛與如下三點有關(guān)：劉軍既對公司飽含感情和熱情、了解公司核心價值與弊病，又具備跳出聯(lián)想看聯(lián)想的能力和視野。
劉軍對聯(lián)想的情感和了解自不必說。能跳出聯(lián)想看聯(lián)想，是因為他在2015年后有一段離開聯(lián)想的經(jīng)歷。“當(dāng)時我到各個新興的行業(yè)去看，發(fā)現(xiàn)中國市場發(fā)生了巨變，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊完全不一樣了。聯(lián)想要延續(xù)過去的輝煌，必須適應(yīng)環(huán)境�！彼袊@道。
2017年5月16日，劉軍正式回歸�；貧w那天，劉軍走進(jìn)會議室，全場起立鼓掌，他感動得差點落淚。但他清楚，有很多東西已經(jīng)變了，聯(lián)想進(jìn)行變革已經(jīng)箭在弦上。
如今，聯(lián)想集團(tuán)已從上地五街搬到了西北旺路10號。據(jù)說是中國每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、網(wǎng)易、騰訊等公司齊聚這里。但由于在本土市場被視為錯過了向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，聯(lián)想很容易被外界定義為“傳統(tǒng)公司”。
楊元慶和他的團(tuán)隊迫切想撕掉這張標(biāo)簽。在人民日報改革開放40周年紀(jì)念視頻欄目《起點》里，楊元慶曾表示，聯(lián)想在新時代的新愿景，是通過布局智能物聯(lián)網(wǎng)、智能云基礎(chǔ)設(shè)施和智能垂直行業(yè)解決方案，成為智能變革時代的引領(lǐng)者和賦能者。
聯(lián)想變革的成效在去年開始顯現(xiàn)，2018年7月-9月（聯(lián)想的第二財季），集團(tuán)營業(yè)額連續(xù)第三個季度實現(xiàn)同比雙位數(shù)增長。除PC以外，數(shù)據(jù)中心、軟件服務(wù)等其他新型增長業(yè)務(wù)開始爆發(fā)。
具體到劉軍負(fù)責(zé)的中國區(qū)，整個上半財年（2018年4月-9月）達(dá)到10%的增長，除了PC，智能物聯(lián)、智慧行業(yè)、智慧服務(wù)三大業(yè)務(wù)也正在發(fā)力。在劉軍和所有聯(lián)想人眼中，一切正在起飛，但只是剛剛開始，未來的路還長。
2017年的回歸，劉軍的任務(wù)已經(jīng)不同
2017年回歸聯(lián)想，可以看成是劉軍第二次回到聯(lián)想。2006年，劉軍曾去美國進(jìn)修一年，一年后復(fù)出，負(fù)責(zé)聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)，任務(wù)是從中國打到全球。
那是他感慨而榮光的一段歲月，當(dāng)時正好處于收購IBM 個人PC業(yè)務(wù)的融合期，聯(lián)想的國際化剛“揚(yáng)帆”不久。
“從不懂到能參與，到了解、到駕馭，足足用了6年時間，一站一站打，完全拓荒式的�！眲④娬f，“那個時候我們?nèi)ザ砹_斯，就住在大使館，因為其他地方不安全。到大使館以后，發(fā)現(xiàn)還有一撥人，就是華為的人，只有我們兩家中國企業(yè)�！�
而在當(dāng)年，“Made in China”不像現(xiàn)在這樣有影響力，國外的感覺是低質(zhì)，一提是中國產(chǎn)品，就問能便宜多少。但就是在這樣的大背景下，聯(lián)想在2013年終于超越惠普，成為全球PC市場第一，也標(biāo)志這聯(lián)想國際化取得了非常大的成功。
2015年離開之前，劉軍的工作重心基本上都是在全球范圍內(nèi)跑，這也是聯(lián)想集團(tuán)核心管理層當(dāng)時狀態(tài)的體現(xiàn)。此次回到聯(lián)想，劉軍的身份變了，“戰(zhàn)場”也從國外拉回國內(nèi)。
回歸100天后，2017年8月18日，劉軍組織中國團(tuán)隊在懷柔日出東方凱賓斯基酒店開會，討了個好彩頭就叫“日出東方”戰(zhàn)略，提出了“智慧聯(lián)想 服務(wù)中國”的愿景。
愿景之下，一是回歸，在全球化成功以后回歸中國，深耕細(xì)作中國市場，更好地服務(wù)中國市場；二是轉(zhuǎn)型，從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型；從PC向Device+轉(zhuǎn)型，將聯(lián)想打造成智慧產(chǎn)品、方案及服務(wù)提供商，培育起新的“奶酪型”業(yè)務(wù)，尋找支撐未來5-10年的增長引擎。
事實上，劉軍對中國區(qū)并不陌生，收購IBM PC業(yè)務(wù)時，劉軍的角色是留守打援。從2004年開始，楊元慶80%以上精力都放在收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的談判上，彼時中國市場就交給劉軍來操刀。
這也是聯(lián)想歷史上重要的變革期，首先大刀闊斧把所有非主流業(yè)務(wù)都砍掉，給之前的過度多元化剎車。劉軍的這次回歸，使命依然相似，但是任務(wù)分工已然不同。
挑戰(zhàn)之下，劉軍開啟變革與實踐
在回歸之后、提出“日出東方”戰(zhàn)略之前，劉軍進(jìn)行了深刻反思。他在千頭萬緒中總結(jié)出三個挑戰(zhàn)。
第一個挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式使得聯(lián)想遠(yuǎn)離用戶，而此時它最優(yōu)秀的競爭對手已經(jīng)直接To C了，這是完全不同的客戶關(guān)系。第二大挑戰(zhàn)是PC已進(jìn)入穩(wěn)中有降的階段，業(yè)務(wù)組合需要優(yōu)化、找到新的“奶酪”。第三大挑戰(zhàn)來自文化，聯(lián)想員工士氣不高，工作節(jié)奏不快，危機(jī)感不足，重振聯(lián)想的團(tuán)隊文化也是箭在弦上。
當(dāng)然，挑戰(zhàn)之外也有機(jī)遇，即各行各業(yè)的智能化轉(zhuǎn)型，這是一個前所未有的大風(fēng)口。而事實上，這與楊元慶的思路是高度一致的。聯(lián)想本來就有很好的基礎(chǔ)，在中國形成了從ToB到ToC的最完善信息技術(shù)服務(wù)體系，又完成了與國際一流公司的深度融合，有最大的可能在這一輪變革中將底層優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為爆發(fā)力。
“智慧聯(lián)想 服務(wù)中國”愿景中的回歸如果可以看成是目標(biāo)，轉(zhuǎn)型則是執(zhí)行方略，但變革須從自身開始。劉軍為此順勢提出了三大基石：數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型，品牌再造和文化再造。
劉軍回憶說，他剛回歸時員工提供的數(shù)據(jù)往往是半個月前的，這怎么能行，他要的是實時的數(shù)據(jù)。后來他督促員工用半年時間做了一套可以查看實時數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。“以前相當(dāng)于你拿著航海圖開船，現(xiàn)在是拿著衛(wèi)星導(dǎo)航系統(tǒng)了”。他說。
品牌再造難點在于改變告知方式，能夠用新模式把品牌故事講給用戶。他強(qiáng)調(diào)搭建兩個平臺，一個數(shù)字化精準(zhǔn)營銷平臺，一個社交化溝通平臺，兩個平臺都是全新引擎，因為中國區(qū)的傳播環(huán)境與全球戰(zhàn)場有很大不同。
文化再造的核心之一，則需要聯(lián)想中國區(qū)適應(yīng)環(huán)境變化，將大船主動解構(gòu)為大大小小的艦隊。過去聯(lián)想的大船號稱“斯巴達(dá)克”方陣，其精髓是作戰(zhàn)有序，執(zhí)行力強(qiáng)，方向明確后堅定推進(jìn)，遇到挫折陣腳不亂，隊形不亂，稍加調(diào)整立刻就能再出擊。
但這種方式已經(jīng)稍顯過時。國內(nèi)環(huán)境瞬息萬變，需要規(guī)模較小而靈活的團(tuán)隊。張瑞敏很早之前也有過類似思考，得出的結(jié)論是：與其作為一條大魚讓小魚肢解，不如自己先變成一條條小魚。
劉軍將PC所代表的成熟業(yè)務(wù)作為“紅軍”，又組建了一支“藍(lán)軍”。紅藍(lán)軍在很多公司中都應(yīng)用于對抗模擬，而聯(lián)想則將之視為紅海、藍(lán)海。聯(lián)想紅軍代表成熟的Device業(yè)務(wù)，藍(lán)軍則代表Device+業(yè)務(wù)，是成長型業(yè)務(wù)，更加靈活。
服務(wù)很大一部分是被寄予厚望的藍(lán)軍。當(dāng)然，聯(lián)想的服務(wù)在業(yè)界一直首屈一指，首創(chuàng)電話、網(wǎng)絡(luò)和線下服務(wù)網(wǎng)點“三網(wǎng)合一”交付模式，還有2400余個線下服務(wù)網(wǎng)點和10000名認(rèn)證工程師，覆蓋全國所有縣級以上城市，但這不是服務(wù)的全部。
在剛剛過去的12月，聯(lián)想將原有智能化服務(wù)系統(tǒng)提升到全AI賦能的4.0時代，并打造了百應(yīng)和新陽光兩個全新品牌。百應(yīng)針對成長型企業(yè)提供一站式泛IT服務(wù)，旗下的“一毛閃修”能夠讓客戶以一天一毛錢的成本，享受到7×24小時、4小時內(nèi)上門的IT運(yùn)維服務(wù)。新陽光則超越聯(lián)想自身，在智能時代為多品牌用戶提供最信賴的智能服務(wù)和解決方案。
劉軍關(guān)注的重心，是放下身段貼近用戶
劉軍坦陳，貼近用戶、與用戶直接對話，是變革中最難一臺手術(shù)，需要放下身段，優(yōu)化每一個用戶觸點。
這就需要每一層級都建立用戶意識。聯(lián)想新創(chuàng)業(yè)文化中專門有一條針對客（用）戶，就是“敬畏感恩，超越期望”。而超越客（用）戶的期望，就要有“雙手沾泥，熱血拼搏”的創(chuàng)業(yè)精神、“顛覆常規(guī)，不破不立”的創(chuàng)新精神和“同心合力，廉潔守信”的團(tuán)隊精神。
在這32個字中，“雙手沾泥”是具象比喻，目標(biāo)是讓管理者更落地、務(wù)實、高效和擔(dān)當(dāng)，強(qiáng)調(diào)所有管理節(jié)點都要創(chuàng)造客（用）戶價值，不但能了解情況，還要能具體處理問題。管理者不能只做司令員，更要做政委。他每天7點前就到公司，也是為其他管理者做表率。
為配合這種文化，聯(lián)想中國對組織架構(gòu)做了調(diào)整：減少層級，讓管理更加扁平化。他強(qiáng)調(diào)客（用）戶比上級重要，客（用）戶問題必須優(yōu)先解決，不要把大量時間精力浪費(fèi)在內(nèi)部溝通、匯報上。劉軍特別強(qiáng)調(diào)，大家不能都為老板工作，“不能老板一個電話把你叫走，你就用戶客戶扔在那里了�！�
而對外，能夠讓客（用）戶可以感受到的改造方法之一，就是完全打通線上線下，線上線下同價，然后砍掉多一半的SKU，讓用戶減少選擇。同時將激勵體系打通，客（用）戶來到線下，推銷員會非常積極地給你推薦全線產(chǎn)品，即使不下單，要回到線上也沒問題，但他會幫用戶掃碼，如此就獲得了與客戶的連接。某一天客戶在線上買了該店員最開始推薦的產(chǎn)品，店員也會拿到自己那份提成。
劉軍自己也時刻從用戶的角度，來體驗聯(lián)想的產(chǎn)品、服務(wù)及用戶接觸聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的各個觸點。聯(lián)想Z5s去年12月18日發(fā)布會后，第二天清晨5點，劉軍就模擬自己是一個用戶，怎樣能找到這個新產(chǎn)品。他反復(fù)打開公司網(wǎng)站與各個線上入口，把自己當(dāng)成小白，試驗了一個多小時。
聯(lián)想中國區(qū)是聯(lián)想集團(tuán)的“特區(qū)”、“試驗田”，但留給劉軍的并沒有太從容的時間與空間�！拔覀儽仨毧罩屑佑停沾髲��！彼f，“轉(zhuǎn)型不能影響到業(yè)績，需要在隊形不亂的情況下，一步一步地調(diào)過去，這是一場自己顛覆自己的戰(zhàn)斗�！�
眼下，聯(lián)想在進(jìn)行比當(dāng)年IBM“大象跳舞”復(fù)雜度更高的變革，劉軍不僅要參與設(shè)計聯(lián)想的藍(lán)圖，還要保證中國區(qū)作為發(fā)動機(jī)，讓集團(tuán)以領(lǐng)先者姿態(tài)在通達(dá)目標(biāo)的過程中領(lǐng)跑，讓“大象重新起舞”�！斑@是我每天早晨6點就再也睡不著的原因�！彼f。
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