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從小市場開始創(chuàng)業(yè)
所有偉大的、成功的創(chuàng)業(yè)公司都是從0到1，從小做起：做小市場、小試點、小團(tuán)隊！下面是小編幫大家整理的從小市場開始創(chuàng)業(yè)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
從小市場開始創(chuàng)業(yè) 篇1
克里斯·安德森在2004年10月的《長尾》一文中最早提出長尾理論，安德森認(rèn)為，長尾理論所講述的是經(jīng)濟(jì)和文化正在從為數(shù)較少的主流產(chǎn)品和市場，向數(shù)量眾多的狹窄市場轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象。由此，安德森發(fā)現(xiàn)，小眾的產(chǎn)品同主流的產(chǎn)品一樣，能散發(fā)出輝煌業(yè)績的經(jīng)濟(jì)魅力。如果把那些在傳統(tǒng)零售業(yè)中銷售量不佳的小眾產(chǎn)品全部聚集在一個寬廣的渠道平臺上，將能夠與已有的大型主流市場相匹敵，甚至超過大型的主流市場。
事實上，小市場同樣蘊涵大商機(jī)，小市場也有龐大的購買力，它的潛力非常巨大。
耶穌就曾語重心長地勸導(dǎo)世人：“你們要進(jìn)那窄門，通向毀滅的路總是寬廣的，因為路好走，人就很多；但通往生命意義的門總是很窄的，因為路難走，找到的人會很少�！瘪R云深諳此道，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也正說明了這一點。
馬云創(chuàng)造了阿里巴巴的B2B模式后，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界幾乎無人認(rèn)同。它不僅不被中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界看好，也不被世界互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界看好。華爾街不看好它，哈佛不看好它，甚至一度把它當(dāng)做失敗的案例。因為人們怎么也無法看到、無法想到這個模式能夠盈利，它的市場小到幾乎沒有市場。但是馬云不但善于創(chuàng)新，而且還堅定執(zhí)著。他對自己的判斷充滿信心，對自己的創(chuàng)新模式充滿信心。
幾年之后，阿里巴巴成為世界最大的B2B網(wǎng)站。事實證明，馬云的阿里巴巴B2B模式是成功的。在長達(dá)12年的創(chuàng)業(yè)生涯中，馬云不斷創(chuàng)新。他用長遠(yuǎn)的'眼光，從小市場做起，先后創(chuàng)造了中國黃頁模式、阿里巴巴B2B模式、淘寶模式、支付寶模式。所有這些模式都被實踐證明是成功的。
在日本，和松下電器的松下幸之助、豐田汽車的豐田英二齊名的企業(yè)巨頭，被譽為“企業(yè)之神”的企業(yè)家坪內(nèi)壽夫，他的創(chuàng)業(yè)歷程也是從小市場開始的。
1950年春，坪內(nèi)壽夫費盡艱辛開辦了松山劇場。雖然劇場不大，但連日賓客盈門。漸漸地，坪內(nèi)壽夫的劇場開始盈利了。
1952年，坪內(nèi)壽夫終于等來了一個千載難逢的機(jī)會——坪內(nèi)壽夫接管了瀨戶內(nèi)海的來島造船廠。由于剛經(jīng)歷過二戰(zhàn)的創(chuàng)傷，日本經(jīng)濟(jì)百廢待興，但是一大批船造出來后，買主雖然很需要，卻是實在買不起。坪內(nèi)壽夫決定，只要每月按期付款，船就可以讓買主使用。就這樣，幾年下來，這些滿載貨物的船航行在大海上，成了瀨戶內(nèi)海的主角。坪內(nèi)壽夫的事業(yè)也越來越大。
坪內(nèi)壽夫的成功經(jīng)歷讓更多創(chuàng)業(yè)者明白，小市場同樣能夠做強做大。在日本的《讀賣新聞》上，坪內(nèi)壽夫提醒創(chuàng)業(yè)者：“大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展歷程就是一個把產(chǎn)品推向市場、占領(lǐng)市場的過程。很多創(chuàng)業(yè)者一開始就期望有一個高起點的企業(yè)，讓自己的產(chǎn)品在市場上橫沖直撞，風(fēng)風(fēng)光光地占有可觀的市場份額。很可惜，這只不過是一種不切實際、近乎浪漫的天真幻想。而事實上，只要能夠準(zhǔn)確地切入一個小小的縫隙市場，那么這個企業(yè)將快速地發(fā)展�！�
從小市場開始創(chuàng)業(yè) 篇2
一、做小市場。
做小市場，才有埋頭成長的機(jī)會，才有低調(diào)發(fā)展的可能，才有成功逆襲的概率！滴滴是從程維打不著出租車開始起步的，OFO是從北大校園公共租賃自行車開始的，餓了嗎是從給上海交大學(xué)生送餐開始的，F(xiàn)acebook最初的靈感是來自于美國學(xué)生想著相互交流照片和聯(lián)系方式……
我們當(dāng)年做軟件創(chuàng)業(yè)，夢想很大，落地很小，盯著一個非常小的、很不引人注意的邊緣領(lǐng)域進(jìn)行聚焦，然后不斷升級、強化、堅持，等到行業(yè)巨頭發(fā)現(xiàn)這個市場比較大了，他們想介入的時候，我們已經(jīng)在這個細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)了制高點。因為我們軟件的程序架構(gòu)、開發(fā)語言和數(shù)據(jù)庫與行業(yè)巨頭正好錯開，行業(yè)巨頭無法舍棄幾十年累積下來的產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、市場、客戶，只能是用傳統(tǒng)技術(shù)來硬夯我們，但是我們的大勢已經(jīng)形成，并不斷搶占傳統(tǒng)軟件的市場份額。
二、做小試點。
做小試點。創(chuàng)業(yè)公司的模式是很不確定的，只能不斷的通過實踐來驗證和調(diào)整完善。而創(chuàng)業(yè)公司本身的資金和人力又是很不夠的，這就逼迫我們不斷的做各種小試點，小范圍的試點、小成本的試點�？焖俚�.試點，一旦試點不行，立馬停止下來，復(fù)盤總結(jié)，再找新的試點方案，然后不斷的重復(fù)、實踐、檢驗，循環(huán)下來。直到小的試點成功了，那么立馬進(jìn)行更大程度的試點，然后不斷驗證成功各種試點，逐步復(fù)制擴(kuò)大試點的力度和范圍，直至最后形成創(chuàng)業(yè)公司獨有的一套商業(yè)模式、營銷模式，確定下來，3-5年不變甚至幾十年不變。最終成為偉大的創(chuàng)業(yè)公司！
我在每一家公司，不管是創(chuàng)業(yè)公司還是成熟公司，都特別喜歡去一線，多看多做試點。我在上一家創(chuàng)業(yè)公司，曾經(jīng)在3年多時間內(nèi)，試點各類活動/模式400多次，都是各種小試點，低成本、小范圍、邏輯上可以快速復(fù)制的試點，就是為了找到更符合我們公司的一套行之有效的商業(yè)模式！很幸運，我們最終也確實找到了一套好的模式，雖然這中間經(jīng)歷了無數(shù)多的痛楚和公司內(nèi)外很多人的關(guān)注、猜疑、否定！
三、做小團(tuán)隊。
做小團(tuán)隊。這是每個創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)該做到的、也是可以做到的！因為是創(chuàng)業(yè)公司，前期盈利模式、行業(yè)聚焦都不確定；而且，真要是招一個大的團(tuán)隊進(jìn)來，做什么都不清楚，天天白花工資，只見投入不見收入，大家大眼瞪小眼，那就真的是“有錢騷包、傻瓜一個”了！
做小團(tuán)隊對創(chuàng)業(yè)公司特別合適。人少，凝聚力強，執(zhí)行力強，做各種小試點都是全力以赴，一個小試點失敗了，立馬就可以復(fù)盤總結(jié)，然后再做下一個小試點，天天忙碌而快活著，成長性也快！小團(tuán)隊都是扁平化、一條心，沒有大企業(yè)的那些條條框框、派系之爭。
我們在創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)常性說一句話：“老帥強將新兵”，老帥就是創(chuàng)始人/合伙人，親自上陣；強將就是1-2個有一些工作經(jīng)驗的員工，“矮子里面找高個的”，一旦創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展起來，這些強將就會在行業(yè)內(nèi)外都有非常高的知名度，類似阿里鐵軍，一旦功成名就，每個人都是行業(yè)翹楚；“新兵”就說新人，甚至大量招募大學(xué)生實習(xí)生、在校生，主要就是因為創(chuàng)業(yè)公司沒錢，要省錢，還要多找一些有潛力、有沖勁的年輕人。
我們從不招高薪員工，即使后期融資了、獲得了更多發(fā)展，我們也是適中的底薪+績效/期權(quán)獎勵。減少固定的人力成本支出，可以給予更多的股權(quán)期權(quán)激勵，但是這個未來的預(yù)期收益需要大家去拼，去博，才能有未來的超預(yù)期收益！
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