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金融企業(yè)財務(wù)管理
隨著我國經(jīng)濟全球化、市場國際化的不斷深入，企業(yè)管理也面臨著新的、更加嚴(yán)峻的機遇和挑戰(zhàn)。如何加強企業(yè)財務(wù)管理，有效防范財務(wù)風(fēng)險，把構(gòu)建企業(yè)價值最大化目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財務(wù)運行機制，實現(xiàn)財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變，是廣大財務(wù)管理人員必須面對的問題，下面是yjbys小編為您收集整理的金融企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容，有需要的朋友們可以參考一下。
一、目前我國企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀
企業(yè)財務(wù)工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務(wù)管理。會計側(cè)重于核算，財務(wù)側(cè)重于管理。隨著現(xiàn)代企業(yè)的構(gòu)建，企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)涵、外延、功能及其地位發(fā)生了深刻的變化，強化企業(yè)的財務(wù)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度得以保證和實施的重要環(huán)節(jié)。規(guī)�；�、集約化經(jīng)營的趨勢雖然使得國內(nèi)企業(yè)對財務(wù)管理在整個企業(yè)管理中的核心作用有了一些初步認(rèn)識，但認(rèn)識并不意味著重視;此外，不得不承認(rèn)的一個現(xiàn)實情況是目前我國企業(yè)整體的會計核算和財務(wù)管理水平比較低，常常因核算問題、內(nèi)部控制、籌資、投資、成本、稅收、業(yè)績考核等問題使企業(yè)面臨財務(wù)困難，所以從解決現(xiàn)實問題出發(fā)，也有必要對企業(yè)所面臨的突出的財務(wù)難題進(jìn)行分析，逐步提高企業(yè)的財務(wù)管理水平。
二、企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題或風(fēng)險
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理的認(rèn)識不足，重視程度不夠。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為財務(wù)管理工作是財務(wù)一個部門的事情，財務(wù)作為一個核算部門，是為生產(chǎn)經(jīng)營部門服務(wù)的，弱化了財務(wù)管理職能在整個生產(chǎn)經(jīng)營中的指導(dǎo)與管理作用。
(二)固定資產(chǎn)、技改等投資決策缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致投資失誤投資決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一個重要原因。
在固定資產(chǎn)、技改等投資決策過程中，由于企業(yè)對投資項目的可行性缺乏周密系統(tǒng)的分析和研究，加之決策所依據(jù)的經(jīng)濟信息不全面、不真實以及決策者能力低下的原因，導(dǎo)致投資決策失誤頻繁發(fā)生。決策失誤使投資項目不能獲得預(yù)期的收益，投資無法按期收回，為企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)化。
(三)企業(yè)考核指標(biāo)不科學(xué)，機制不健全。
傳統(tǒng)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)中，產(chǎn)量和市場份額等指標(biāo)在提供業(yè)績信息方面存在較大缺陷，有可能出現(xiàn)虧損的情況下還增加產(chǎn)量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業(yè)價值已遭受損害。其中，產(chǎn)值、銷售收入及其增長指標(biāo)，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費用、管理費用等，會計凈利潤指標(biāo)只注重賬面利潤，忽視了資金成本，因此都有可能損害企業(yè)價值，導(dǎo)致企業(yè)行為短期化。
(四)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理關(guān)系混亂。
企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與上級企業(yè)之間由于授權(quán)不當(dāng)或業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)，或業(yè)務(wù)往來中缺乏合同約束，缺乏必要的流程，往往業(yè)務(wù)發(fā)生了，財務(wù)卻不知道，更談不上財務(wù)在業(yè)務(wù)中的管理了，這也是造成企業(yè)損失的重要原因。
(五)企業(yè)賒銷比重大，應(yīng)收賬款缺乏控制。
由于我國市場已成為買方市場，企業(yè)普遍存在產(chǎn)品滯銷現(xiàn)象。一些企業(yè)為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款大量增加。同時，由于企業(yè)在賒銷過程中，對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應(yīng)收賬款失控，相當(dāng)比例的應(yīng)收賬款長期無法收回，直到成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務(wù)人無償占有，嚴(yán)重影響了企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。
三、財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心
企業(yè)置身于復(fù)雜多變的環(huán)境中，市場化、國際化、信息化及科技的迅速發(fā)展增加了環(huán)境的變數(shù)，企業(yè)生存發(fā)展所面臨的不確定性、風(fēng)險性不斷增大。財務(wù)風(fēng)險的潛在性是現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個不容忽視的問題。現(xiàn)代財務(wù)的風(fēng)險觀要求企業(yè)不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全面認(rèn)識和把握風(fēng)險的前提下，預(yù)防和避免各種不應(yīng)有的損失，必須在管理上有所突破，即從計劃經(jīng)濟企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，將企業(yè)由從屬于政府的生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)變?yōu)閺膶儆谫Y本的經(jīng)濟組織，由以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本經(jīng)營為中心。資本經(jīng)營從經(jīng)濟學(xué)意義上看，是指以資本增值為目的的經(jīng)營活動。資本經(jīng)營的原則就是要講求資本經(jīng)營的效益，通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現(xiàn)資本最大限度的增值。這一根本性的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革，即現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和財務(wù)狀況的最優(yōu)化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標(biāo)，這一目標(biāo)的明確，決定了財務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作用。
四、構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理制度
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視和熟悉財務(wù)管理，樹立“全員財務(wù)”觀念
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)，首先要轉(zhuǎn)變觀念，把加強財務(wù)管理提到各級領(lǐng)導(dǎo)的議事日程上，在企業(yè)樹立“財務(wù)意識”，宣傳加強財務(wù)管理的目的和意義，形成“全員財務(wù)”的大氛圍。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)的著眼點是決策、組織和協(xié)調(diào)，而且這種決策主要是宏觀方面、戰(zhàn)略方面的。在協(xié)調(diào)上要關(guān)注兩個協(xié)調(diào)：一是外部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權(quán)人、國家、銀行、社會監(jiān)督部門等錯綜復(fù)雜的關(guān)系;二是內(nèi)部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門與其他各部門之間的關(guān)系。
(二)建立健全科學(xué)的固定資產(chǎn)、技改等的投資分析評估、跟蹤考核及責(zé)任追究制度。
企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，一旦失敗，將給企業(yè)造成巨大的損失甚至破產(chǎn)。必須建立科學(xué)的分析評估與追蹤考核及責(zé)任追究制度，包括對固定資產(chǎn)、技改等投資的效益論證;籌資渠道和方式;資金的投放時間方式和規(guī)模;固定資產(chǎn)、技改項目(工程)驗收和評價;固定資產(chǎn)、技改等投資回報率的跟蹤考核。在投資分析論證階段，要嚴(yán)格審查投資估算和經(jīng)濟評價編制的依據(jù)是否充分、投資估算是否準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)的來源是否可靠，財務(wù)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(計算期、資金籌措和使用計劃、業(yè)務(wù)收入預(yù)測等)的取定是否合理、來源是否真實等，最大限度的降低風(fēng)險。
(三)建立科學(xué)的指標(biāo)考核機制
企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，具體應(yīng)包括：1、資本保值增值指標(biāo)，如總資產(chǎn)收益率，經(jīng)濟利潤(經(jīng)濟利潤不同于會計凈利潤，經(jīng)濟利潤在計算時考慮了權(quán)益資本的機會成本，充分體現(xiàn)了債權(quán)人和企業(yè)股東的利益，真實反映了股東財富的增加;會計凈利潤是企業(yè)在一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果，在各個領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，但忽略了權(quán)益資本的機會成本，即在衡量業(yè)績時忽略了資本需求和資金成本)等指標(biāo); 2、凈利潤指標(biāo)，其中稅前利潤、銷售收入、銷售成本、期間費用應(yīng)按不同部門或商品結(jié)構(gòu)比例分解到各責(zé)任中心;3、獎金指標(biāo)，其確定原則是與資本保值增值、凈利潤完成率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率以及財務(wù)現(xiàn)金凈流量等指標(biāo)掛鉤。最大限度地防止企業(yè)行為短期化，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
(四)建立企業(yè)全面預(yù)算制度
全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略能不能執(zhí)行的關(guān)鍵。企業(yè)全面預(yù)算管理，最后都量化地落實到指標(biāo)上，但是最根本的是企業(yè)全過程、全方位的循環(huán)。1、生產(chǎn)經(jīng)營管理以預(yù)算為中心，包括財務(wù)預(yù)算(即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預(yù)算)、營業(yè)預(yù)算(既生產(chǎn)銷售，采購，期間費用，人工費預(yù)算等)和專門決策預(yù)算(如技改，購置固定資產(chǎn)等)，并使全面預(yù)算貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。2、財務(wù)管理以資金管理為中心，圍繞全面預(yù)算，嚴(yán)格控制資金流量，充分考慮貨幣的時間價值，實行“一支筆”，“兩條線”，“三會”相結(jié)合的辦法來管理企業(yè)資金。所謂“一支筆”是指企業(yè)資金在通過全面預(yù)算的前提下，只能由一個人(總會計師或財務(wù)經(jīng)理)來統(tǒng)籌安排，如果由幾支筆來安排，就可能引起資金分散，主次不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線”，是指企業(yè)要嚴(yán)格實行收支兩條線，即資金由財務(wù)部門集中調(diào)度使用，以確保生產(chǎn)、經(jīng)營、投資等的資金需求。所謂“三會”是指在“一支筆”，“兩條線”的基礎(chǔ)上，定期或不定期地組織召開：資金平衡會，討論通過資金預(yù)算;資金調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計劃安排調(diào)度會，根據(jù)各部門申報的用資計劃，安排調(diào)劑和解釋說明;資金分析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經(jīng)濟效益。3、成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心，環(huán)節(jié)控制是根據(jù)系統(tǒng)論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須圍繞全面預(yù)算，按照這樣的秩序分別進(jìn)行控制，才是全員，全面，全過程且有效的成本管理，即設(shè)計成本的控制———采購成本的控制———生產(chǎn)成本的控制(即在制定合理的單位消耗定額前提下，應(yīng)將指標(biāo)分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責(zé)任會計與成本會計相結(jié)合進(jìn)行核算，以保證有序且有效的控制和管理)。4、非生產(chǎn)性開支以期間費用、技改管理為中心，制訂并執(zhí)行經(jīng)營費用，管理費用，財務(wù)費用的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，是向管理要效益的一條途徑。
五、轉(zhuǎn)變財務(wù)部門的職能定位，由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務(wù)
這種轉(zhuǎn)變是基于財務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征，就是在財務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險管理等。
財務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上;二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財務(wù)管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務(wù)管理人才。
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