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高層管理者的激勵(lì)機(jī)制
公司高管的激勵(lì)機(jī)制是我國(guó)公司越來(lái)越關(guān)注的熱點(diǎn)話(huà)題，通過(guò)公司治理的探討以及對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)公司的公司高管激勵(lì)現(xiàn)狀的分析，我們知道在目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)對(duì)其高管的激勵(lì)依然停留在較低層次，高管激勵(lì)政策不能使高管的短期利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益捆綁在一起，因此我們針對(duì)這些存在的問(wèn)題提出了一種新的激勵(lì)措施，努力使高管將自身的利益與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)擺在一致的方向上，讓他們認(rèn)識(shí)到他們自己的個(gè)人財(cái)富依賴(lài)他們通過(guò)自己的服務(wù)為公司創(chuàng)造價(jià)值的能力。
1 我國(guó)高管激勵(lì)現(xiàn)狀分析
1.1 傳統(tǒng)的薪酬及獎(jiǎng)金機(jī)制缺陷
在我國(guó)，在多數(shù)企業(yè)中，尤其是國(guó)有企業(yè)，高層管理人員的薪酬一般是傳統(tǒng)的三位一體的模式，即收入=工資+獎(jiǎng)金+福利，這種簡(jiǎn)單的模式并不能充分體現(xiàn)企業(yè)中存在的委托與代理的關(guān)系，所有者既不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，也不能對(duì)經(jīng)營(yíng)者起到有效的激勵(lì)機(jī)制的作用。
而很多企業(yè)更是從來(lái)沒(méi)有考慮一個(gè)長(zhǎng)效的激勵(lì)手段，只用很簡(jiǎn)單的短期激勵(lì)方式對(duì)高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)，這樣的結(jié)果是高層管理人員不能充分調(diào)動(dòng)積極性，而激勵(lì)機(jī)制的不完善，使高管沒(méi)有更多的使命感和責(zé)任感，不能使高管的短期利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益捆綁在一起。
1.2 目標(biāo)激勵(lì)的持續(xù)性缺陷
目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。而高管的激勵(lì)機(jī)制中，更需要長(zhǎng)遠(yuǎn)而持續(xù)的目標(biāo)激勵(lì)做為前提，只有這樣，才能讓高管的激勵(lì)機(jī)制形成有續(xù)系統(tǒng)，才能使這種機(jī)制發(fā)揮效用，使管理最大化，而目標(biāo)激勵(lì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和持續(xù)性則是目前最為缺乏的。
1.3 激勵(lì)依據(jù)的缺乏
國(guó)有企業(yè)高管激勵(lì)的發(fā)展一直沒(méi)有得到很好的解決，主要原因在于激勵(lì)的依據(jù)――即高管業(yè)績(jī)的衡量與評(píng)價(jià)問(wèn)題。由于信息的不對(duì)稱(chēng)，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無(wú)法觀測(cè)到經(jīng)理績(jī)效，而只能通過(guò)部分的經(jīng)營(yíng)成果，如利潤(rùn)、銷(xiāo)售額等進(jìn)行評(píng)價(jià)。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場(chǎng)條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過(guò)一定的合同條款來(lái)激勵(lì)和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵(lì)問(wèn)題，必須首先依據(jù)一定原則來(lái)設(shè)計(jì)新的激勵(lì)組合。
2 完善我國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的管理設(shè)計(jì)
2.1 高層管理人員激勵(lì)機(jī)制整體解決方案
根據(jù)中高層管理人員自身特點(diǎn)，以全面激勵(lì)理論為依據(jù)，設(shè)計(jì)中高層管理人員激勵(lì)機(jī)制的整體解決方案。通過(guò)對(duì)高層進(jìn)行需求分析，依據(jù)全面激勵(lì)理論、馬斯洛層次需求理論，建立既強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金、獎(jiǎng)金、延期收入兌現(xiàn)等貨幣薪酬激勵(lì)，也重視福利、培訓(xùn)、責(zé)任和榮譽(yù)、心理健康及能力提升和事業(yè)滿(mǎn)足感等非貨幣薪酬激勵(lì)。
作用在于:吸引、激勵(lì)高層管理人員;促進(jìn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn);提高內(nèi)外部公平性;平衡長(zhǎng)短期利益;提供薪酬發(fā)放依據(jù)。
2.2 高層薪酬績(jī)效管理設(shè)計(jì)
根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)高層管理人員的不同時(shí)點(diǎn)、不同階段、不同層次的貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構(gòu)成及其發(fā)放方式、薪酬與其他模塊的對(duì)接方式等。針對(duì)企業(yè)的中高層管理責(zé)任大、不易監(jiān)控、自由度高等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)績(jī)效考核模式、應(yīng)對(duì)策略等績(jī)效管理過(guò)程。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求特征，從專(zhuān)業(yè)的角度，設(shè)計(jì)中高層管理人員的績(jī)效結(jié)構(gòu)、績(jī)效合約、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核結(jié)果的運(yùn)用。這樣可以分解戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo);提高管理水平和工作效率;提升中高層管理人員能力;提供績(jī)效工資發(fā)放依據(jù)。
2.3 其它激勵(lì)方式
董事會(huì)基金/總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)金是指企業(yè)為鼓勵(lì)特定行為或?qū)ψ鞒鲎吭截暙I(xiàn)的中高層管理者進(jìn)行激勵(lì)，設(shè)計(jì)專(zhuān)款專(zhuān)用、獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)基金。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)發(fā)展，設(shè)計(jì)董事會(huì)或總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)金的構(gòu)成、資金來(lái)源、基金管理模式、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象及發(fā)放方式。
非貨幣激勵(lì)是指運(yùn)用培訓(xùn)、精神激勵(lì)等多種非貨幣形式對(duì)中高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)的一種制度設(shè)計(jì)�；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和需求特征，設(shè)計(jì)對(duì)中高層管理人員具有激勵(lì)作用的培訓(xùn)、帶薪休假、精神獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)標(biāo)兵、輪崗管理等非貨幣激勵(lì)方式。
這些方式都可以吸引人才，激勵(lì)員工;增加企業(yè)調(diào)控手段;提高員工工作效率;促進(jìn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
3 完善我國(guó)高管激勵(lì)機(jī)制的策略
企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束問(wèn)題是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心問(wèn)題之一。想要在這個(gè)問(wèn)題上取得制權(quán)平衡，最好的狀態(tài)應(yīng)該是所有者也有決策權(quán)，這一矛盾的實(shí)現(xiàn)也就是完善我國(guó)公司高管激勵(lì)機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)，其實(shí)，在利益最大化下面，只有所有者和經(jīng)營(yíng)者在機(jī)制上達(dá)到一個(gè)共識(shí)才有可能讓企業(yè)成為兩個(gè)矛盾體共存后的雙贏產(chǎn)物。
3.1 加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的市場(chǎng)化
我國(guó)有太多國(guó)有企業(yè)曾經(jīng)留下的命令和灰色的不成文規(guī)定，這讓高管的很多管理不能達(dá)到透明化和市場(chǎng)化，薪酬結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)缺乏人性化、動(dòng)態(tài)化，只有通過(guò)透明的市場(chǎng)的激勵(lì)機(jī)制才能保證管理層的最大利益，從而根本上解決自身價(jià)值最大化和企業(yè)利潤(rùn)最大化之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，才能讓這一對(duì)矛盾體和諧共處。
3.2 實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制
在日益國(guó)際化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)短期的激勵(lì)機(jī)制顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足一個(gè)企業(yè)高管的激勵(lì)機(jī)制需要，必要建立長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制及約束機(jī)制，這樣作為一個(gè)自負(fù)盈虧的現(xiàn)代企業(yè)，才能對(duì)高管的激勵(lì)通過(guò)好的公司治理來(lái)解決，以達(dá)到理想的狀態(tài)，高管的責(zé)任、考核由董事會(huì)有效執(zhí)行，薪酬與激勵(lì)則由薪酬委員會(huì)來(lái)制定。建立長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制，包括盡快建立規(guī)范的與國(guó)際接軌的高管人員薪酬機(jī)制，以及盡快設(shè)立薪酬委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)高管人員薪酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定和實(shí)施，從而起到完善法人治理結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。
3.3 建立高管行為問(wèn)責(zé)機(jī)制，加大高管違規(guī)成本
雖然有關(guān)部門(mén)就問(wèn)責(zé)機(jī)制已經(jīng)做了一些相關(guān)的法律法規(guī)，對(duì)公司高管的行為也進(jìn)行了一定的約束和規(guī)范，但事實(shí)表明，這些法律追究工作依然做得不到位，依然讓很多只為謀一已私利的高管有可乘之機(jī)，所以，有必要建立真正有效的可以約束高管的行為問(wèn)責(zé)機(jī)制，使其意識(shí)到違規(guī)是要真正受到制裁的，提高其違規(guī)成本，才能使公司及投資者的權(quán)益得到有效保護(hù)。
如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者
對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，“如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？”是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。
在珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開(kāi)原來(lái)的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開(kāi)這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎(jiǎng)過(guò)的科技人員為什么離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開(kāi)“小霸王”？他們是不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠(chéng)于“步步高”。問(wèn)題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制�？萍既藛T和段永平不忠誠(chéng)于原來(lái)的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。
那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？管理層融資收購(gòu)是一種可行的企業(yè)改制方案，通過(guò)實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。管理層融資收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的一種。杠桿收購(gòu)是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購(gòu)來(lái)重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：
第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購(gòu)專(zhuān)家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過(guò)實(shí)施管理層融資收購(gòu)方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。
第二階段，實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購(gòu)進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購(gòu)。如果購(gòu)進(jìn)的是股票，則由管理層購(gòu)進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。
第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫(kù)存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購(gòu)計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來(lái)支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購(gòu)方案完成之后，通過(guò)負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購(gòu)計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過(guò)公開(kāi)上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。
要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱(chēng)的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？――擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購(gòu)就是利用股權(quán)安排來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來(lái)自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄髽I(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購(gòu)企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。
企業(yè)管理層激勵(lì)機(jī)制方式
1.自然人持股
自然人作為發(fā)起人沒(méi)有任何法律障礙，但主要問(wèn)題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多，無(wú)法在范圍較大的層面建立激勵(lì)機(jī)制。
2.期股
期股激勵(lì)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，經(jīng)股東會(huì)批準(zhǔn)購(gòu)得、獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的公司股份，并需任期屆滿(mǎn)后逐步兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。
期股激勵(lì)的對(duì)象主要是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等高級(jí)管理人員。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各自承擔(dān)的責(zé)任必須以契約形式明確規(guī)定，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方。期股股份主要來(lái)源于企業(yè)改制過(guò)程中股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股中形成的經(jīng)營(yíng)者股份。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的股份；經(jīng)營(yíng)者崗位股份即干股；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在該企業(yè)任期屆滿(mǎn)，其業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)考核認(rèn)定達(dá)到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)，也可保留適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營(yíng)者擁有的期股則可按當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格變現(xiàn)。
3.期權(quán)（認(rèn)股權(quán)）
股票期權(quán)制度，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有按某一固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司普通股的權(quán)利，且有權(quán)在一定時(shí)期后將所購(gòu)入的股票在市場(chǎng)上出售獲取收益，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。
股票期權(quán)是一種最符合國(guó)際慣例的方式，目前中國(guó)有關(guān)部門(mén)也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規(guī)定。從實(shí)踐來(lái)看，認(rèn)股權(quán)方式可設(shè)定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預(yù)留部分額度用于認(rèn)股權(quán)計(jì)劃，并由第三方“持有人”出資認(rèn)購(gòu)此部分股票，持有人在經(jīng)營(yíng)者通知行權(quán)時(shí)按認(rèn)股期權(quán)計(jì)劃確定的價(jià)格將股票轉(zhuǎn)讓給經(jīng)營(yíng)者或向經(jīng)營(yíng)者支付買(mǎi)賣(mài)股票的差價(jià)。
這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權(quán)后變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的股票，非交易過(guò)戶(hù)有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預(yù)留一部分額度，作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)者行權(quán)時(shí)的股票來(lái)源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營(yíng)者行權(quán)后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實(shí)行股票期權(quán)制度還應(yīng)當(dāng)對(duì)認(rèn)購(gòu)主體、認(rèn)股權(quán)發(fā)行的數(shù)量、行權(quán)日及行權(quán)期限、行權(quán)價(jià)格、股票的拋售等事項(xiàng)作出具體的約定。
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