企業(yè)高層中的流程管理

　　隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)傳統的經營管理方式早已不適應激烈競爭的要求，企業(yè)在運營中需要更高的效率。因此通過0A協同平臺來實現各部門、各級橫向縱向工作流程處理的自動化，規(guī)范管理流程，提高工作效率。

　　相對醫(yī)藥行業(yè)的現代化、科學化、制度化、規(guī)范化管理及提高行業(yè)整體素質和市場競爭能力而言，加強醫(yī)藥企業(yè)的信息化建設迫在眉睫。盡管醫(yī)藥行業(yè)被認為是一個資金雄厚的行業(yè)，但調查顯示，大多數醫(yī)藥企業(yè)對信息化投資比較謹慎，整個醫(yī)藥行業(yè)的信息化而言，總體上仍屬于低層次應用的水平，并沒有達到很好的應用效果。

　　在OA協同平臺管理中，建立各項管理和業(yè)務流程是確保工作順利進行的基礎，也是使OA協同平臺慣性運行的保障。而在實際工作中，由于企業(yè)對流程的認識不足，常常出現的問題是：不制定制度流程，或制度流程制訂了而實際工作不徹底執(zhí)行：根本原因在于企業(yè)對流程意識的缺失和對制度流程的不尊重。

　　在業(yè)務流程的建立和優(yōu)化過程中，身為一名醫(yī)藥企業(yè)0A協同系統管理者深深認識到存在的主要問題有以下幾點：企業(yè)之前沒有制定流程，工作也照樣進行，有沒有流程似乎對工作影響不大;流程就是約定俗成，制度出來沒有實際意義;流程制定得再好，關鍵在人的執(zhí)行，如果人的工作不到位，再好的流程也沒有用：領導認為有了流程，就分散了權利，領導的權威與價值就不能體現了：業(yè)務工作很復雜，遇到的特殊情況很多，沒有辦法按照固定的流程進行;有許多流程只是形式主義，直接找領導簽字最簡單，效率最高;公司流程執(zhí)行了好幾年，沒有出現大的問題，不需要優(yōu)化;企業(yè)現行流程與實際不相符，時常修改，不符合制度：雖清楚通過建立和優(yōu)化流程可以提高運行效率和保障執(zhí)行一致，但不知道從何入手;每年都會按照部門的要求進行優(yōu)化，卻發(fā)現效果不明顯。

　　由于存在上述認識問題，醫(yī)藥企業(yè)在流程建立上常常困難重重，建立的流程流于形式。在企業(yè)中流程的存在，是為企業(yè)提供更好更快的工作效率。所以必須解決以上問題，有幾點：要認識流程對企業(yè)管理的重要性，不沉淀工作經驗，不能傳承復制，不制定標準規(guī)范管理流程，不能保障實施效果一致：不論領導還是下屬都要養(yǎng)成尊重流程的習慣，且不能讓權力大于流程，讓習慣大于流程，讓經驗大于流程：要學會優(yōu)化流程的方法，具備優(yōu)化流程的能力，不可只見樹葉不見森林，固步自封，得過且過，缺乏創(chuàng)新。

　　流程管理在企業(yè)中相當重要，它可以不斷提升內部運作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價值的，就像是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)的制度管理更加凌亂，當然沒有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我們要通過業(yè)務流程管理來優(yōu)化內部運作，具體需要考慮的因素有下幾方面來：讓高層減少工作壓力，通過事情分級處理手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證企業(yè)業(yè)務的運作，使“人治”轉向“法治”。根據流程理順結構，明確角色及職責，使業(yè)務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現象。明確流程的責任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據流程運作的要求，不僅要明確流程的責任人，而且應打破部門界限，賦予流程負責人對跨部門流程從頭管到尾的權力。權力盡量下放，讓最明白的人最有權。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責和權限要下放，真正讓最明白的人最有權。流程優(yōu)化的結果可能會使一些主管覺得失去了權力，這是因為以往很多需要他們發(fā)號施令才能得以推動的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動運行，很多需要他們審批才得以通行的事情現在不需要了，使他們失去了權力感。實際上，這正是流程效率提高的表現。當然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔組織及流程建設和人力資源管理的工作，推動組織能力的提升。

　　從對人負責轉變?yōu)閷κ仑撠煛Ａ鞒虄?yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉移，也要求員工的思想從傳統的對上司負責，只要完成上司交待的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責，滿足客戶需求的觀念上來。當然從對人負責到對事負責的觀念轉變，需要流程導向的考核和報酬機制的牽引才能實現。

　　關注靈活與規(guī)范的平衡。首先，流程應有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對于流程的不同分支要充分考慮，避免當特殊情況出現時，流程中角色的不知所措。其次，應使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個員工都可以超越流程去完成工作，就會導致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。

　　提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系。再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，充分發(fā)揮個人的能動性和創(chuàng)造性無論何時都是至關重要的。面向流程管理需要落實到考評體系上，牽引員工為整個流程的效率負責，而不是局限于傳統職能部門的有限的職責范圍內。

　　建立信息系統，實現信息的集成與共享。流程運作離不開信息的及時傳遞。高效的信息系統(IS)保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。

　　流程建立和優(yōu)化實施具體有以下幾種辦法，即E1imination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(簡化)，是指對現有的工作環(huán)節(jié)，通過“取消一合并一重排一簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。結合流程管理的特點，可以將流程管理中業(yè)務流程的建立、優(yōu)化制定如下實現路徑：研究企業(yè)流程管理和業(yè)務特點，劃分工作環(huán)節(jié)，進行現狀評價。針對于工作環(huán)節(jié)進行現有工作的描述，發(fā)現存在的問題。組織相關人員通過頭腦風暴進行流程管理和業(yè)務專題研討會，并與關鍵環(huán)節(jié)的責任人交換意見。評估當前渠道管理和業(yè)務各個環(huán)節(jié)的實施效率，在當前和理想的管理導向系統中尋找差距，提出改善方案。結合企業(yè)的管理導向設計和制定理想的業(yè)務流程，繪制流程圖，制定和修改相應的管理制度。深度座談和廣泛交流意見。制度流程簽署發(fā)布，付諸實施。監(jiān)督執(zhí)行，反饋實施中的問題，做修正性調整。固化流程，階段性總結性分析。

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