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如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理下的采購管理
我們都知道，當(dāng)下供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)來說，越來越重要，那么如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理下的采購管理， 我們一起來看看！
采購的重要性與目標(biāo)
(一)采購的重要性
采購對(duì)于組織的重要性源于兩個(gè)方面：費(fèi)用效益和作業(yè)效力。具有采購談判技巧和良好供應(yīng)商關(guān)系的經(jīng)理會(huì)為他們的組織節(jié)省大量的資金。良好的采購實(shí)踐也避免了作業(yè)中出現(xiàn)的問題。
(二)采購的目標(biāo)
1.采購中應(yīng)考慮組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。高級(jí)管理人員在采購中應(yīng)考慮長遠(yuǎn)的利益，而不僅僅是減少費(fèi)用。采購與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，否則客戶服務(wù)水平就可能下降。
2.采購的九項(xiàng)細(xì)化目標(biāo)。其分別為：提供一個(gè)不中斷的.原料流、供給流和服務(wù)流;使庫存投資和損失達(dá)到最小;維持適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)合格的供應(yīng)商;無論何時(shí)何地，只要可能，對(duì)購買的東西要求標(biāo)準(zhǔn)化;以最低的價(jià)格購買必要的物品和服務(wù);改進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)地位;采購工作應(yīng)該與組織的其他部門相協(xié)調(diào);以盡可能低的管理費(fèi)用實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。
采購過程
(一)識(shí)別需求
識(shí)別需求可能是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)提出的設(shè)備訂購要求，也可能是通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)系統(tǒng)簽定的，并經(jīng)過了供需系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。一旦啟動(dòng)了采購需求，其他步驟則緊隨其后。
(二)鑒別供應(yīng)商
鑒別供應(yīng)商的復(fù)雜性依賴于采購的`類型—新的購買、簡單的重新購買或者部分重新購買，也依賴于購買的產(chǎn)品和服務(wù)。
(三)鑒定和簽署訂單
該階段的工作要求是確定訂貨單是否填寫正確、是否滿足合同條款、貨物是否符合標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商的工作是否令人滿意等。
(四)監(jiān)視和管理交貨過程
采購活動(dòng)要保證以正確的價(jià)格和正確的數(shù)量得到正確的貨物。否則，就要采取措施以彌補(bǔ)。
(五)評(píng)價(jià)采購活動(dòng)和供應(yīng)商
當(dāng)一次交易完成后采購者應(yīng)該與供應(yīng)商協(xié)商以避免以后出現(xiàn)同樣的問題。當(dāng)多次交易不能滿足要求時(shí)，采購者應(yīng)該尋求新的供應(yīng)商。
選擇供應(yīng)商的步驟
(一)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的目的在于找到合適的產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商，并尋找產(chǎn)品的需求，以確認(rèn)客戶的需求;確認(rèn)是否建立供應(yīng)商合作關(guān)系，根據(jù)需求的變化確認(rèn)供應(yīng)商合作關(guān)系變化;同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)存在的問題。
(二)建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)
企業(yè)必須確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程，明確實(shí)施的環(huán)節(jié)、信息流程，以及各個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇過程，也是一次業(yè)務(wù)流程重組過程，可以為企業(yè)帶來一系列利益。
(三)建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)涉及到供應(yīng)商的業(yè)績、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶滿意度等可能影響供應(yīng)商合作關(guān)系的內(nèi)容。
(四)成立評(píng)價(jià)小組
評(píng)價(jià)小組的成員主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)商密切合作的部門;每位成員必須具有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的.專業(yè)技能;組建的評(píng)價(jià)小組必須能夠同時(shí)獲得制造商和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。
(五)供應(yīng)商參與評(píng)價(jià)
企業(yè)應(yīng)盡早讓關(guān)鍵的供應(yīng)商參與到評(píng)價(jià)程序的設(shè)計(jì)過程中來，保持緊密的合作關(guān)系。
(六)評(píng)價(jià)供應(yīng)商
評(píng)價(jià)供應(yīng)商主要是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)營等方面的信息，然后進(jìn)行選擇決策，從而與合格的供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。
(七)實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系
在實(shí)施供應(yīng)商合作關(guān)系過程中，根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)修改或重新開始供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
采購模式
企業(yè)中的采購部門的角色已轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)整體戰(zhàn)略的發(fā)展。在實(shí)際的購買過程中，采購參與了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)決策以及企業(yè)運(yùn)營的其他方面。如何組織采購才能最好地服務(wù)于企業(yè)，取決于公司性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和許多其他因素(如市場(chǎng)狀況和需求物資的類型)。采購體系可以被視為兩個(gè)極端：即集中采購與分散采購的組合。很少有公司會(huì)采用絕對(duì)的集中采購或分散采購。近來的趨勢(shì)是對(duì)主要物資采用集中采購，這樣采購企業(yè)可以從經(jīng)濟(jì)規(guī)模和其他方面受益。
(一)集中采購的優(yōu)點(diǎn)
1.集中數(shù)量。集中采購的一個(gè)顯而易見的好處就是得到數(shù)量折扣、較低的運(yùn)輸成本和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿。集中采購能夠給采購部門更多的議價(jià)能力，供應(yīng)商則因?yàn)榇笈馁徺I量而更愿意協(xié)商、提供更好的產(chǎn)品。
2.避免重復(fù)。因?yàn)椴少徣藛T集中辦公，公司級(jí)買家可以在調(diào)研之后提交一個(gè)匯總所有業(yè)務(wù)單元相同物料需求的大訂單，減少許多重復(fù)的工作。這也可以減少買家的數(shù)量，降低勞動(dòng)力成本。
3.專業(yè)化。集中化之后的買家可以專注于某組商品而不是所有的商品和服務(wù)，這樣買家可以投入更多的時(shí)間和精力去研究它們所負(fù)責(zé)的物料，成為更專業(yè)化的買家。
4.較低的運(yùn)輸成本。集中采購可以享受大批量整車運(yùn)輸?shù)膬?yōu)惠，小批量的運(yùn)輸也可以安排直接從供應(yīng)商送到使用地。
5.業(yè)務(wù)單元之間沒有競(jìng)爭(zhēng)。在分散采購情況下，當(dāng)不同部門采購相同物料且這種物料很少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的情況。集中采購則避免了該問題。
6.公用公共供應(yīng)基礎(chǔ)。公共供應(yīng)基礎(chǔ)的使用，使管理和協(xié)商都變得更加容易。
(二)分散采購的優(yōu)點(diǎn)
1.更加了解需求。在基層單元里的買家顯然要比總部中心采購人員更了解自己的需要。
2.當(dāng)?shù)夭少彙Ｈ绻局С之?dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，那么顯然當(dāng)?shù)氐馁I家會(huì)更了解當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商。使用當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商還會(huì)帶來更快和更加頻繁的運(yùn)輸并由此產(chǎn)生更密切的供應(yīng)商關(guān)系。
3.較少的官僚主義。分散采購帶來更快的響應(yīng)、較少的官僚主義以及購買者和使用者之間緊密的聯(lián)系。與運(yùn)營部門和其他部門的合作與溝通也更加有效。
綜上，雖然集中采購會(huì)帶來更低的采購成本和更強(qiáng)的談判能力，但這種模式對(duì)于那些業(yè)務(wù)互不相干的大企業(yè)而言，可能過于嚴(yán)格而無法實(shí)行。因此，一種混合采購組織，即在公司層面是分散采購而在業(yè)務(wù)單元層面是集中采購，可能會(huì)更有保障。這種混合的采購模式使得企業(yè)能夠發(fā)揮集中采購和分散采購各自的優(yōu)勢(shì)。 采購決策
企業(yè)是自己生產(chǎn)還是采購物料、部件或服務(wù)，是一項(xiàng)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略決策。傳統(tǒng)上，成本是影響采購決策的主要因素，而如今企業(yè)則從戰(zhàn)略的角度來考慮采購決策對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。
(一)購買或外包的原因
1.成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)許多企業(yè)而言，成本因素是決定購買或外包的主要因素，特別是購買或外包的部件對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不重要時(shí)。供應(yīng)商因?yàn)閾碛袠?biāo)準(zhǔn)化的或一般的供應(yīng)物料而具有規(guī)�；母�(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們將相同的物品賣給不同的用戶。在許多外包的案例中，企業(yè)需求的產(chǎn)品數(shù)量非常少，不足以支持它們?nèi)ネ顿Y設(shè)備自己生產(chǎn)。一些外國的供應(yīng)商還因?yàn)閯趧?dòng)力成本和物料成本低而享有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
2.產(chǎn)能不足。由于企業(yè)的.生產(chǎn)能力有限，它不可能再自己生產(chǎn)零部件。這種情況發(fā)生在需求增長超過預(yù)期，或者擴(kuò)張戰(zhàn)略無法滿足需求。企業(yè)短期內(nèi)從外部采購零部件，留出產(chǎn)能繼續(xù)關(guān)注主要運(yùn)營。企業(yè)甚至可以在一些非常嚴(yán)格的條款下外包一些核心部件來滿足需求。如果管理得當(dāng)，外包是短期內(nèi)擴(kuò)張生產(chǎn)能力的有效方法。
3.缺乏專門技術(shù)。有些企業(yè)缺乏必要的技術(shù)和專家進(jìn)行生產(chǎn)。在一些非核心業(yè)務(wù)上保持長期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的能力會(huì)影響企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的投入。供應(yīng)商擁有產(chǎn)品或加工的專利，而買家不能達(dá)到環(huán)境和安全標(biāo)準(zhǔn)的要求，所以排除了自己生產(chǎn)的選擇。
4.質(zhì)量更優(yōu)。采購的部件可能在質(zhì)量上更優(yōu)，因?yàn)楣⿷?yīng)商有更好的技術(shù)、方法、熟練的工人和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商可以在研發(fā)投入更多的資金。供應(yīng)商的高質(zhì)量可以幫助采購企業(yè)居于產(chǎn)品和加工技術(shù)的領(lǐng)先位置，特別是在革新迅速的高科技領(lǐng)域。
(二)自己生產(chǎn)的原因
1.保護(hù)私有技術(shù)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開發(fā)的某種設(shè)備、產(chǎn)品和方法需要保護(hù)。即使是一項(xiàng)專利，企業(yè)可以讓供應(yīng)商生產(chǎn)某項(xiàng)產(chǎn)品但不公開技術(shù)。不公開技術(shù)的好處是讓對(duì)手出乎意外并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前推出新產(chǎn)品，可以使企業(yè)獲得超額利潤。例如，英特爾和AMD公司不愿意讓供應(yīng)商生產(chǎn)它們的中央處理器。
2.沒有合格的供應(yīng)商。如果市場(chǎng)上沒有所需的零部件，或者供應(yīng)商沒有生產(chǎn)此類產(chǎn)品的技術(shù)和能力，則買家在短期只能自己生產(chǎn)。作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，企業(yè)可以采用供應(yīng)商開發(fā)戰(zhàn)略，與新的或已經(jīng)存在的供應(yīng)商一起生產(chǎn)部件。
3.更好的質(zhì)量控制。如果條件允許，企業(yè)自己生產(chǎn)可以直接控制設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、人力和其他投入以確保高質(zhì)量的部件生產(chǎn)。企業(yè)自己生產(chǎn)部件會(huì)更有經(jīng)驗(yàn)和有效率，而供應(yīng)商可能難以滿足精確的規(guī)格要求。如果供應(yīng)商能應(yīng)用更好的技術(shù)和方法生產(chǎn)更高質(zhì)量的部件，那么買家就要決定是否外包以確保一個(gè)更高的質(zhì)量水平。
4.使用空閑的生產(chǎn)能力。對(duì)于企業(yè)剩余的生產(chǎn)能力，最好的短期解決方案就是生產(chǎn)部分零部件。 這種戰(zhàn)略對(duì)于生產(chǎn)季節(jié)性產(chǎn)品的企業(yè)是有價(jià)值的。這樣可以避免解雇熟練工人，在旺季的時(shí)候可以很快滿足生產(chǎn)需求。
5.控制提前期、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)成本。自己生產(chǎn)可以更好地控制提前期和物流成本，因?yàn)楦鱾�(gè)階段的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和運(yùn)送都在管理控制之內(nèi)。雖然原材料必須要運(yùn)輸，但成品可以在靠近使用地生產(chǎn)，這樣可以減少倉儲(chǔ)維護(hù)成本。
6.降低成本。如果技術(shù)、產(chǎn)能、管理和勞動(dòng)技能都允許的話，那么面對(duì)長期的大量零部件的需求，自己生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。雖然由于資金的投入，自己生產(chǎn)會(huì)面臨較高的固定成本，但可變成本比較低，因?yàn)槠渲刑蕹斯⿷?yīng)商的利潤。
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