- 相關推薦
企業(yè)供應鏈管理問題分析
供應鏈應該是像網絡一樣聯系在一起的合作伙伴的聯合體。個體企業(yè)不再是以單獨的形式進行競爭，而是以供應鏈網絡的形式進行競爭。供應鏈管理對我們的企業(yè)帶來了什么樣的影響和問題呢？我們一起來看看!
1 供應鏈管理給企業(yè)生產經營帶來的影響
從以上分析可以看出，供應鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統的企業(yè)生產經營觀念。
(1)供應鏈管理改變了傳統的經營意識，建立起新型的客戶關系。
信息技術使供應鏈管理者通過與它的顧客和供應商之間的信息流和知識流，建立起新型的客戶關系。它使企業(yè)意識到不能僅僅只依靠自己的資源來參與市場競爭，提高經營效率，而要通過與供應鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關系，消除企業(yè)間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，追求雙方的利益，發(fā)展企業(yè)同供應商與客戶之間穩(wěn)定的'、良好的、共存共榮的互助合作關系，實現雙贏。
(2)供應鏈管理改變了傳統的經營方式。
長期以來，企業(yè)是按照市場預測來制定生產計劃、組織生產經營的，市場預測結果與實際需求往往不一致，風險較大，容易造成產品的積壓與浪費。而在供應鏈管理中，企業(yè)是按照客戶實際需求來組織生產經營的，它使企業(yè)的生產經營真正建立在消費者的實際需求基礎之上。
(3)供應鏈管理改變了傳統的庫存觀，提出了全新的庫存觀。
在傳統的“先生產，后推銷”的影響下，庫存是把企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)連接起來的潤滑劑，生產企業(yè)和銷售企業(yè)都必須保有一定量的庫存(即安全庫存)。傳統的交易習慣導致的不必要的過多庫存，給企業(yè)增加了成本，企業(yè)與客戶之間只是實現了庫存的轉移，而整個社會的庫存總量并未減少，這些成本最終將加到銷售價格上，降低了顧客的滿意度。而供應鏈管理使參與各方結成了戰(zhàn)略同盟，它們之間不僅進行信息交換與共享，通過QR(快速反應)和ECR(有效客戶反應)進行庫存管理，使得供應鏈的庫存總量大幅降低，減少了資金占用和庫存維持成本，還避免了缺貨現象的發(fā)生。庫存是供應鏈管理的平衡機制。
現在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實施供應商管理庫存(VMI)。供應商時刻監(jiān)視其客戶(這里是指零售企業(yè))的庫存，當庫存下降到一定水平的時候，供應商會自動對其進行補倉。零售企業(yè)也會及時提供銷售數據給供應商，為供應商決定補倉數量提供決策依據。而零售企業(yè)本身則從繁重的庫存管理業(yè)務中解放出來，從而可以用更多的精力研究客戶需求，開發(fā)更多適銷對路的商品，為客戶提供更好的服務。
(4)供應鏈管理改變了傳統的事務作業(yè)方式，實現了事務作業(yè)的無紙化和自動化。
供應鏈管理摒棄了傳統的作業(yè)方式，通過應用現代信息技術，如商品條形碼技術、物流條形碼技術(SCM)、電子定貨系統(EOS)、POS數據讀起系統、預先發(fā)貨清單(ASN)、電子支付系統(EFT)等，提高了事務處理的準確性和速度，減少了人員，簡化了作業(yè)過程，提高了效率。
2 我國企業(yè)實施供應鏈管理中遇到的問題
(1)產品不規(guī)范。
在實施供應鏈管理的過程中，目的之是就是使用規(guī)范化的管理手段，有效協調供應鏈上各節(jié)點企業(yè)行為，整合資源，形成整體優(yōu)勢，而產品的原材料至產成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業(yè)生產制造的產品缺乏規(guī)范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題，其中尤其以飲食等行業(yè)為甚。
(2)各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關系。
供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系的建立，也成為我國企業(yè)實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中，企業(yè)間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業(yè)關系。
(3)信息滯后。
建設物質技術設施，是企業(yè)實施供應鏈管理的.硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標，且偏重于事后分析，反饋不及時，致使決策失誤增多。
(4)管理不規(guī)范化。
各實體企業(yè)在內部實行畫地為牢的管理模式，企業(yè)內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益趨動的短視化行為明顯，難以形成強勁的核心競爭力，企業(yè)之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。
3 供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的幾個問題
(1)從整體上把握工作流程的重新設計。
過去企業(yè)在進行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少從整體上考慮整個流程是否合理。BPR(業(yè)務流程重組)則不同，它一切從“零”開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設計。因此，以BPR為指導的企業(yè)組織變革設計策略強調首先在人們頭腦中樹立起對整體流程重新設計的概念。供應鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設計不僅要考慮企業(yè)內部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業(yè)中去。
(2)確定首要的企業(yè)流程重構的項目。
企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結構十分復雜。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。應該首先選擇一些關鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以關鍵流程帶動一般流程的重構。
(3)分析和評價現行作業(yè)流程。
分析現行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現;評價現行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準。例如，如果目標是縮短生產周期和降低成本，就要測出現行作業(yè)流程下生產周期和成本的準確值，作為將來評價供應鏈管理模式實施后在這兩個目標上取得績效的`基準。
(4)選擇合適的信息技術手段。
現行的作業(yè)流程都是在傳統管理模式下設計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應鏈管理及其信息支持體系有多大的關系�，F在，在引入信息技術時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強調在作業(yè)流程設計的初始階段就考慮信息技術的作用，根據信息技術的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術不僅是供應鏈管理的支持系統，而且還影響著新流程的構成。當前許多人都認為電子商務是21世紀企業(yè)經營的一個理想信息平臺，因此在對供應鏈管理企業(yè)流程的重新設計時也要考慮這一問題。
(5) 設計和建立作業(yè)流程的原型系統。
在對作業(yè)流程進行分析的基礎上，用現代計算機輔助軟件工具建立原型系統。這里所說的原型系統既包括軟件系統，也包括組織系統。軟件原型系統是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件;組織原型系統是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。經過一段時間的運作，會發(fā)現新流程中存在的問題，會獲得對新流程應有的認識和技術。企業(yè)便可以此為基礎，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實施供應鏈管理模式打下基礎。
(6)取得合作伙伴的支持和配合。
供應鏈管理下的企業(yè)業(yè)務重構不同于單個企業(yè)內部的流程重構。企業(yè)除了要對其內部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進行的業(yè)務，如與供應商企業(yè)的業(yè)務聯系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務聯系等。因此，在理想的情況下，供應鏈管理業(yè)務流程重構應該從整個系統出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構。退一步說，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應該著重做好有接口關系企業(yè)的協調工作，首先得到它們的配合，否則供應鏈的整體協調性就難以保證。
【企業(yè)供應鏈管理問題分析】相關文章：
企業(yè)供應鏈管理分析05-06
生產企業(yè)供應鏈管理分析08-27
火電企業(yè)供應鏈管理分析09-13
企業(yè)激勵管理問題分析10-04
德國企業(yè)供應鏈管理分析08-01
企業(yè)管理溝通問題分析06-29
企業(yè)供應鏈管理存在問題和對策06-23
國外企業(yè)供應鏈管理實踐分析08-17
企業(yè)供應鏈分析方式08-19