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中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向
創(chuàng)新運輸管理模式、建立信息化管理平臺并持續(xù)供應鏈系統(tǒng)優(yōu)化，是沃爾瑪中國與供應商緊密合作、最終實現共贏的絕佳案例。那么，下面是由小編為大家分享中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向，歡迎大家閱讀瀏覽。
中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向 篇1
中外差異之下，創(chuàng)新運輸管理模式
房鼎容，沃爾瑪運輸部高級總監(jiān)，剛剛榮獲ECR個人突出貢獻獎的資深供應鏈專家，對中外物流差異更是深有感觸。以運輸為例，中國的沃爾瑪超市主要坐落于繁華商業(yè)區(qū)與密集居民區(qū)，出于環(huán)保、噪音考慮，中國政府對物流運輸車輛施行日間限行、夜間放行措施，導致物流作業(yè)時間窗口比較短暫;而在北美，超市主要集中于空曠、遠離商業(yè)區(qū)居民區(qū)的地方，在歐洲，盡管超市很多位于商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，但政府考慮到物流運輸關系國計民生，對相關車輛予以特別通行。因此，國外的物流體系似乎很難滿足中國的實際情況，在此背景下，沃爾瑪中國決定推出一套全新的運輸管理模式。
沃爾瑪供應鏈部門事實上也與歐美等國際性供應鏈解決方案商進行過接觸，歐美解決商過于強調中國本土公司對國際方案的適應、靠攏，導致運輸解決方案反而缺乏一定程度的落地化與本土化，給沃爾瑪中國實施運輸系統(tǒng)升級帶來許多困難。比如中國有繁復的道路限行政策，往往因城而異，單就早高峰限行時間規(guī)定而論，深圳以7至9點為標準，上海則從7點延長至10點，具體路段的限行時間、限行車輛更是千差萬別，遠非歐美軟件企業(yè)所能理解。房鼎容也特別提到，與其他企業(yè)相比，沃爾瑪運輸以整車為導向而非以訂單為導向，強調在保證門店最低配送頻率的基礎上降低成本，要求運輸車輛滿載出庫。
如何才能設計出一套既符合中國本土物流現狀又能滿足沃爾瑪運輸管理需求的解決方案呢?沃爾瑪選擇與中國本土供應商——唯智進行合作，共同開發(fā)出了“混合云運輸解決方案”。該方案TMS系統(tǒng)用于沃爾瑪內部管理，同時利用SaaS模式結合移動互聯(lián)網技術鏈接下游承運商和司機。房鼎容表示，與唯智合作沃爾瑪看重的不僅是其已經積累了多年服務于世界500強、大型央企和民營上市公司的經驗，更加重要的是唯智對沃爾瑪中國提出的諸多業(yè)務需求都能夠深刻理解，并且愿意與沃爾瑪中國一起對尚未開展的業(yè)務領域量身定制。
建立運輸管理信息化平臺保障物流作業(yè)順暢
全新的運輸管理信息化平臺應用，目的是保障沃爾瑪中國物流運輸的順暢，而TMS系統(tǒng)基于供應鏈網絡設計，幫助企業(yè)解決在物流運輸管理過程中所面臨的種種問題，諸如：如何正確選擇和管理外包承運商和自有車隊，如何更快處理異常情況等。該項目在擁有100%實施成功率的`基礎上，支持集中式和分布式的管理模型、精益化的OTD管理模型;支持陸運、空運、海運、鐵路、快運等多種運作模式，可以通過配置執(zhí)行方案來實現多式聯(lián)運;同時，系統(tǒng)中內置訂單管理模塊，能夠提供全方位的物流訂單管理(訂單管理模塊能夠對于訂單從產生到POD完成、結算的全生命周期管理和跟蹤)，可以進一步驅動TMS和WMS作業(yè)。
管理外包承運商和車隊是沃爾瑪面對的另一個重大課題。一般來說，沃爾瑪的訂單流程是：門店銷售時保留一部分存貨，當門店銷售低于門店存貨特定值時，便觸發(fā)門店自動補貨系統(tǒng)，不同門店補貨信息最終匯總于總部;總部向供應商下達訂單，最后向物流配送中心下達訂單，配送中心處理成運輸訂單。沃爾瑪向運輸商下達運輸訂單，運輸商則據此指派運輸車輛至沃爾瑪物流中心。
在沒有系統(tǒng)作為載體實現信息共享前，運輸商在收到沃爾瑪的運輸訂單后，也許車輛恰好處于前一任務進行中，無法立即響應沃爾瑪運輸訂單;運輸商出于成本考慮沒有及時選調其他運輸車輛響應沃爾瑪運輸訂單�！拔譅柆攽�(zhàn)略需要緊密、流暢的供應鏈，顯然在這一物流節(jié)點卡殼�！绷硪环矫�，沃爾瑪物流配送中心屬于越庫操作，前端不斷進貨的同時，中端則及時進庫上架存儲，后端若無流暢出庫操作，將對配送中心操作、存儲產生重大事故。而采用了全新的系統(tǒng)之后，
上述信息全部透明化，在信息共享模式下，沃爾瑪可以獲取車況、道路狀況、等待時間等關鍵信息，以便采取下一步物流操作，保證物流配送中心越庫流暢。隨著沃爾瑪進一步投資興建配送中心，配送中心在整個物流供應鏈體系中發(fā)揮的作用也將愈發(fā)舉足輕重，保證配送中心流暢的越庫操作，也成為不可或缺的基本步驟。
持續(xù)系統(tǒng)優(yōu)化，與供應商實現共贏
房鼎容表示，沃爾瑪對TMS的運用并不打算只停留在交易型解決方案層面上，而是希望通過更多的智能化、功能優(yōu)化，來降低成本，提升管理效率。于沃爾瑪而言，對供應鏈一直追求精益求精，注重系統(tǒng)的延伸功能，而非系統(tǒng)軟件、硬件本身，“沒有優(yōu)化功能的信息系統(tǒng)是不可想象的。”
目前， 沃爾瑪在中國擁有11個生鮮配送中心，覆蓋了全國400多家門店�？紤]到不同的門店配送量差異較大，為保證車輛每天最佳裝載，沃爾瑪采用動態(tài)配送，即車型動態(tài)化、車輛對接門店數量動態(tài)化，如靈活調用3噸、5噸、8噸車型，每輛車裝載3、4家門店量等。2015年開始，沃爾瑪在中國開始對冷鏈配送的運輸路徑進行優(yōu)化。通過與唯智共同開發(fā)ROS(路徑優(yōu)化系統(tǒng))，沃爾瑪中國以成本最優(yōu)為目標，在短時間內規(guī)劃出運輸成本最低的配送方案，并融合基礎數據、路網管理、優(yōu)化運算、優(yōu)化結果顯示與系統(tǒng)管理。該路徑優(yōu)化系統(tǒng)可支持運輸地的時間帶約束以及對不同車型的要求，綜合考慮每個取貨(送貨)點的裝、卸貨時間及作業(yè)等待時間;整合GIS應用技術，智能分析城市道路網絡數據，自動判斷最適路徑，精準預測出發(fā)時間與到達時間;還可一目了然地知道每一個調度單對應的車型以及配載比，清晰查看每個調度單對應的成本信息。房鼎容在接受采訪時告訴記者，沃爾瑪采用這套系統(tǒng)之后，短短一年左右時間便將配送運輸成本成功優(yōu)化以沖抵了系統(tǒng)研發(fā)、安裝成本。
中國沃爾瑪供應鏈發(fā)展方向 篇2
沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:
1.顧客需求管理；
2.供應商和合作伙伴管理；
3.企業(yè)內和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；
4.基于Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。
經過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號“天天平價，始終如一”。為實現這一口號，沃爾瑪嚴格控制供應鏈每一環(huán)節(jié)，從而可以低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。
在供應的管理過程中，它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，打造核心競爭力，采用全方位的電子系統(tǒng)控、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效運轉。
早在上世紀80年代初，沃爾瑪便采用電子化的快速供應這一現代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業(yè)內部向企業(yè)間合作的一個飛躍。
沃爾瑪具體做法是：通過EDI（電子數據交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解沃爾瑪的.銷售狀況，把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃。供應方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發(fā)貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業(yè)，使商品檢驗作業(yè)更有效率。
沃爾瑪在接收貨物時，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，利用電子支付系統(tǒng)向供應方支付貨款，并把ASN和POS數據比較，迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，供應方決定什么時間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續(xù)庫存補充）。
如此運作，供應方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業(yè)務，節(jié)約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。
目前沃爾瑪對其供應鏈管理系統(tǒng)還融入了無線射頻識別技RFI。采用這一技術旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環(huán)節(jié)中的產品缺失與質量監(jiān)督。這一技術不是一次簡單地在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大的。
從強制性采用RFID這一技術可以看出，沃爾瑪對于供應商要求之嚴格，并且其對供應商嚴格要求的標準也被多家企業(yè)借鑒。我們從沃爾瑪官方網站就可以看出其對于供應商的要求嚴格之程度：供應商對當地法律的遵守情況；供應商對其雇工制定的勞動時、是否存在種族歧視；供應商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保要求；與沃爾瑪合作的商業(yè)機密保密情況等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，并且將培訓的結果公之于眾。
從上世紀80年代物流管理理念的創(chuàng)新，到當今作為RFID的主力倡導者，可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競爭力，最終成為企業(yè)的重要利潤來源。
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