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裁員減薪企業(yè)的溝通必知
當公司遇到大的危機后，企業(yè)紛紛裁員減薪，希冀以此降低成本，度過“經(jīng)濟寒冬”;另一方面，中國政府要求企業(yè)勇于承擔社會責(zé)任，不要輕易裁員，協(xié)助政府穩(wěn)定就業(yè)，保持社會穩(wěn)定。
在這樣的形勢下，裁員減薪企業(yè)該何去何從?
首先，企業(yè)應(yīng)該主動進行政府公關(guān)。政府關(guān)系對于企業(yè)發(fā)展極為重要，在中國尤其如此。在“經(jīng)濟寒冬”中，企業(yè)必須主動開展政府公關(guān)，積極與政府進行互動溝通：了解政府相關(guān)政策，反映企業(yè)真實的生存困境，協(xié)助政府促進就業(yè)的同時，爭取政府扶持，在危機中同舟共濟。
其次，企業(yè)必須加強內(nèi)部公關(guān)。博雅公關(guān)創(chuàng)始人夏博新認為，環(huán)境越惡劣，越需要加強溝通，尤其是企業(yè)內(nèi)部的溝通與傳播。在危機情景下，無論預(yù)算多么緊張，企業(yè)都不能削減內(nèi)部公關(guān)費用;內(nèi)部溝通可以消除恐慌、激勵士氣、凝聚合力、提振信心，使企業(yè)盡快渡過難關(guān)。
最后，企業(yè)必須做好裁員減薪公關(guān)。如果企業(yè)裁員減薪不當，會產(chǎn)生系列的連鎖性危機。2008年10月8日，萬科物業(yè)離職員工鐘林均因不滿補償金額而自焚，引爆萬科裁員內(nèi)幕，萬科形象遭受重創(chuàng);2008年11月26日，東莞開達玩具廠80多名被裁員工不滿資方賠償，聚眾500多人抗議，最后與警察發(fā)生沖突，引發(fā)騷亂，給開達集團、其他企業(yè)以及當?shù)卣斐闪司薮髩毫吞魬?zhàn)。
要想避免類似危機，企業(yè)必須從戰(zhàn)略角度對裁員過程實行公關(guān)管理：將應(yīng)急式的經(jīng)濟性裁員與企業(yè)長期的人力資源戰(zhàn)略結(jié)合起來，將于危機中求生存的短期目標和企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，在危機中磨練企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，化危機為契機，促進企業(yè)變革，加速企業(yè)發(fā)展。
戰(zhàn)略性裁員首先要選擇適宜的裁員方式。出于保護商業(yè)機密等因素，企業(yè)裁員通常采取“閃電式”方式進行，基本不給員工預(yù)留緩沖時間，充滿著“剛性”和“無情”，這與注重人情和關(guān)系的中國國情有些格格不入。然而很多中國企業(yè)仍然將這種“西方式理性裁員方式”奉為圭臬，結(jié)果往往以失敗而告終：2004年聯(lián)想裁員引發(fā)“公司不是我的家”的爭論，將聯(lián)想推向風(fēng)口浪尖;2006年百度軟件事業(yè)部閃電裁員，引發(fā)員工不滿，升級為與競爭對手搜狐的口水大戰(zhàn);2008年金融危機以來眾多企業(yè)因裁員而引發(fā)危機。
企業(yè)管理大師羅伯特・萊克(Robert Reich)認為，“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。”
戰(zhàn)略性裁員還必須注意裁員溝通，包括裁員之前、之中和之后三個階段。裁員之前，企業(yè)必須在適度保密的情況下，向員工解釋裁員原因，給員工一個心理準備和緩沖;裁員之中，裁員程序必須公平、公正、合法、透明，企業(yè)必須與被裁員工進行情感溝通，注重同理心、人性化和人情味兒，確保被裁員工離開公司后依然熱愛公司，至少將對公司的抱怨降到最低點;裁員之后，告訴留職員工裁員已經(jīng)結(jié)束，穩(wěn)定其恐慌情緒，向留職員工描繪企業(yè)愿景，恢復(fù)其信心和積極性，修復(fù)和強化留職員工的信任和忠誠。
整個溝通過程中，企業(yè)必須注意聆聽和尊重，唯有如此，才能實現(xiàn)溝通效果最大化。網(wǎng)絡(luò)盛傳的雅虎“裁員指導(dǎo)手冊”中的條款便體現(xiàn)了這一原則：“談話要清晰、簡潔并且尊重對方;注意傾聽,使溝通繼續(xù);允許回應(yīng)”;經(jīng)理需要全天陪在被裁員工周圍，給其幫助和尊敬。
員工既是企業(yè)內(nèi)部公關(guān)的客體，又是企業(yè)外部公關(guān)的主體。人性化地送走被裁掉的員工，增強留下員工的信任，可以減少抱怨和流言，實現(xiàn)信息口徑的一致，避免媒體的負面報道。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須主動地與媒體聯(lián)系，設(shè)置媒介議程，將其引領(lǐng)到銳意進取、大膽變革、勇渡難關(guān)的方向上來。
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