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企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵
集團(tuán)公司總部的決策者們最關(guān)心影響集團(tuán)發(fā)展的技術(shù)平臺建設(shè)、集團(tuán)縱向整合的程度、經(jīng)營主體的地域覆蓋和地點(diǎn)分布、部門之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運(yùn)營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。
一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：(1)確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。(2)確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么?競爭對手行為的驅(qū)動力是什么?此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。(3)確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。(4)確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。(6)最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
二、確定競爭對手分析的四個維度
然而，根據(jù)我們的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內(nèi)進(jìn)行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現(xiàn)前文所說的那種“盲人摸象”現(xiàn)象，其實(shí)際效用將會大打折扣。因此，我們首先應(yīng)確定實(shí)施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
1.決策層級維度
進(jìn)行競爭對手分析前應(yīng)該確定的第一個維度是：決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經(jīng)營決策層確定實(shí)施競爭對手分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營管理者所作的競爭對手分析涉及的內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標(biāo)中取勝;而銷售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會涉及到對手產(chǎn)品的價格并預(yù)測和評估其新的價格策略;公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴(kuò)張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實(shí)用性。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進(jìn)行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術(shù)類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下――管理層級與決策類型關(guān)系圖。
由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經(jīng)理更關(guān)心戰(zhàn)術(shù)類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關(guān)注操作類型的競爭對手分析。
3.市場/顧客范圍維度
做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細(xì)的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關(guān)重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內(nèi)的競爭對手進(jìn)行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內(nèi)的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內(nèi)乃至全球范圍內(nèi)的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內(nèi)大型(跨國)電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。
由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內(nèi)進(jìn)行，其涵蓋內(nèi)容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復(fù)雜程度差別也會相去甚遠(yuǎn)。
4.時間跨度維度
競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項(xiàng)工作的內(nèi)容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠(yuǎn)，對其未來發(fā)展的分析達(dá)到多么長遠(yuǎn)程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀(jì)初開始追溯?一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內(nèi)容。、
三、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應(yīng)該做些什么呢?我們的經(jīng)驗(yàn)是，首先要對已經(jīng)確定的競爭對手進(jìn)行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經(jīng)營動向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調(diào)用的體系――競爭對手信息搜集系統(tǒng)。在資料搜集的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資料進(jìn)行經(jīng)常性的專門研究。例如，企業(yè)擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰(zhàn)略合作伙伴對象時，需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析研究。再如，從持續(xù)的資料采集中發(fā)現(xiàn)，競爭對手在某個區(qū)域進(jìn)行大量投資或在短期內(nèi)招募了大批科學(xué)家。其目的何在?通過專項(xiàng)研究可以幫助企業(yè)分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。
1.建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和操作。
在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實(shí)際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容可以進(jìn)行細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料做出的判斷。
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