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國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析
管理，是指管理主體組織并利用其各個要素（人、財、物、信息和時空），借助管理手段，完成該組織目標的過程。下面是小編為你帶來的 國有企業(yè)績效管理中存在的問題分析，歡迎閱讀。
摘要： 績效考核是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間進行管理溝通的一個主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但是目前在我國國有企業(yè)中，績效管理所發(fā)揮的作用及意義并不盡人意，本文著重分析了國有企業(yè)績效考核中存在的問題，并提出合理的建議及改進方法。
Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting management communication between enterprise managers and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achievement while realizing the target of business operation, finally achieve the "win-win" of enterprise and individual development. But, the role and the significance performance management plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this paper, existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly analyzed, suggestions and improving methods were put forward.
關鍵詞： 國有企業(yè) 績效管理 對策分析
Key words: state-owned enterprises；performance management；countermeasure analysis
0引言
上世紀70年代績效管理在美國興起，90年代傳入中國，它被人們稱為是公司人力資源管理和戰(zhàn)略管理的有效工具。因為績效管理是企業(yè)進行有效管理的重要部分，是企業(yè)人力資源管理的核心，它能夠有效地挖掘員工的潛能，進而實現(xiàn)公司未來發(fā)展與員工理想目標的一致。我國加入WTO后，許多企業(yè)都在或準備實施績效管理體系。然而，引入了績效管理之后，實施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是生搬硬套流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生了負面的影響。
1績效考核的概念及重要性
1.1 績效考核的概念績效考核也被稱為成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)高效生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員指定任務的完成程度和工作實績價值判斷的過程。它是一項系統(tǒng)工程，涉及到目標責任體系及其戰(zhàn)略目標體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
1.2 進行績效考核的重要性在企業(yè)的各個發(fā)展階段中，績效管理對于企業(yè)競爭力的提升都具有巨大推動作用，對于處于成熟期的企業(yè)而言尤為重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，就不能適應殘酷的市場競爭，最終將被市場淘汰。 績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
1.2.1 績效管理有助于優(yōu)化整體的管理流程企業(yè)管理中包含對人的激勵約束和事的流程管理兩大問題。流程就是應該怎樣去做一件工作或完成一項業(yè)務，包括為什么做，讓誰去做、怎樣去做、完成后由誰負責幾個方面。在企業(yè)實行績效管理時，所有的管理者都應把公司的整體利益和效率作為工作的出發(fā)點，努力將業(yè)務處理效率提高，對以上四方面工作不斷加以調(diào)整和改進，逐步完善公司管理流程和業(yè)務流程。
1.2.2 績效管理促進整體績效的提升推行績效管理就是通過合理制定各級發(fā)展目標，讓企業(yè)員工明確工作的方向。企業(yè)營運正常的情況下，部門或個人制定新的目標時應該比之前的目標更高一些，以激勵他們努力工作，提高績效，這樣，經(jīng)過績效管理的循環(huán)，不管是組織還是個人，它們的績效都會獲得提升。
1.2.3 績效管理有效保證企業(yè)目標的實現(xiàn)每個企業(yè)一般有自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標，分為近期和遠期目標，以其長期目標為導向，以能夠預期的外部經(jīng)營環(huán)境變化和企業(yè)內(nèi)部條件為支持，從而制定企業(yè)的出年度經(jīng)營計劃和投資計劃，以實現(xiàn)年度經(jīng)營目標，達到企業(yè)效益最大化。
2國有企業(yè)績效管理中常見的問題
我國的大部分企業(yè)雖然引進了國外的先進績效管理理念，但是大多數(shù)的國有企業(yè)在績效管理中仍然體現(xiàn)了計劃經(jīng)濟體制的人事管理模式，人事部門的職能一般為人員調(diào)配、晉升、培訓和制定工資分配方案等。目前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要有：
2.1 對績效管理認識不足個別國有企業(yè)的管理人員難以正確把握績效管理的內(nèi)涵，對其認識也只停留在考核層面，把績效管理等同于年末填報的考評表。實際上，績效考核與績效管理的區(qū)別是很大的。第一，績效管理是一個動態(tài)的管理過程；而績效考核是相對靜態(tài)的，主要是上級對下級的控制，其重點在于“事后的評價”。第二，績效管理由四個環(huán)節(jié)組成，即績效計劃制定、日�？冃е笇c反饋、績效考核及績效結果反饋等。所以從績效管理的流程可以看出，績效考核只是績效管理流程中的一個環(huán)節(jié)。還有一點就是，很多國有企業(yè)的管理人員認為溝通與反饋機制沒必要存在于績效管理中。
2.2 考核指標衡量標準不明確由于考核體系缺乏一條清晰的戰(zhàn)略主線，形成了嚴重的孤立性與非系統(tǒng)性，導致企業(yè)各種考核形式設置的考核指標太多，從而淡化了考核的各項指標，同時，數(shù)量繁多的績效指標給考核的實際運行造成困難。另外，有些考核指標的可量化問題也是影響原績效考核效度的一個重要因素，大多數(shù)指標只是給出一個模糊的標準，甚至就是日常的一些規(guī)范，缺乏明確的考核標準，難以有效衡量。
2.3 績效考核的結果沒有得到合理利用績效考核的結果常常與個人的績效相脫節(jié)，并沒有很好的利用績效考核的結果來進行個人激勵。重要是要實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向。事實上，績效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰(zhàn)略導向，績效管理目的是為了提升績效。
2.4 過于追求量化指標，輕視過程考核定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但在績效考核中，定量考核并不能夠保障考核結果是公正公平的，這就說明要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，考核指標全部量化并不能正確的評價下屬的工作狀況以及能力。公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
2.5 領導好惡決定結果的現(xiàn)象比較普遍領導的好惡也是影響績效考核結果的主要因素，雖然部門主管對員工的工作績效進行評價是大多數(shù)工作績效考核的核心，但是有些主管往往以自己的能力或好惡作為標準來評價部屬。不同的領導風格對部屬的績效考核有密切的聯(lián)系，實際考核中難以進行規(guī)范化、程序化的操作，最終以領導人的評定為準。
3國有企業(yè)績效管理的改善建議
3.1 績效結果的合理應用要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動報酬與職務升降的依據(jù)，還應該成為績效改進與制定培訓計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)，作為職位等級晉升和崗位調(diào)配的依據(jù)，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)�？冃Э己说慕Y果應充分發(fā)揮好起作用，對其分析判斷后得出考評成績，同時讓員工知道自己的績效成績，使他們了解自己存在的不足，明確以后的努力方向，對下一步的工作目標和方向作出規(guī)劃。
3.2 保證考核者的相對獨立性考核要想保持相對獨立，避免主、客觀因素的影響，以下幾點必須遵守：①要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。②要防止暈輪效應，評定者在評定時只能選擇一個評價維度來評定所有的被評價者，之后再開始第一評價維度的評定。③對評定中的寬松或嚴厲傾向加以控制或消除，可以對評定結果的分布狀況加以控制，例如要求必須有一定比例的“優(yōu)秀”、 “不合格”，迫使評定者采取較接近的評定標準，也可是評定自身的含糊性降低，評定標準要盡量遵循客觀事實，評定要求要明確、特定。④減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。⑤擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
3.3 建立以目標管理為導向的績效評價流程制定客觀的評價標準和內(nèi)容要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。例如制定目標計劃時，必須考慮企業(yè)、部門的目標，使之保持一致，同時要與員工溝通，反復推敲。執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)有什么不合理的地方必須及時修改。根據(jù)部門的不同分析設計不同的評價內(nèi)容，入業(yè)務部門應更關注業(yè)務的完成情況，努力實現(xiàn)量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側(cè)重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。
3.4 創(chuàng)新績效激勵體系，合理利用績效考核結果績效管理的最后階段是應用開發(fā)階段，對績效成績的應用包括工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展等六個方面。創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應用開發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。企業(yè)內(nèi)部要利用創(chuàng)新績效激勵機制推動共同價值觀和新興企業(yè)文化的形成；對關系企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵性業(yè)績評價指標要謹慎設計，實行戰(zhàn)略性評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵的建立和推行對實現(xiàn)企業(yè)的全面可儲蓄發(fā)展有著特別重大的意義。戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套綜合性的激勵方案，實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，著重團隊或集體的激勵�？梢砸龑Ш痛龠M企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰(zhàn)略性激勵不僅是一套激勵方案，而且是企業(yè)的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內(nèi)容。
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