關(guān)于企業(yè)文化的誤區(qū)
“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，但是不少企業(yè)在企業(yè)文化建設上存在著認識誤區(qū)。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)文化的誤區(qū)，歡迎閱讀。
誤區(qū)一：將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團隊之外
一個公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競爭力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價值的關(guān)鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團隊的有效支持。孤立地談論企業(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外;大而統(tǒng)之地認為文化無所不包，不需要其他管理元素的支持;在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設計，在管理基礎非常薄弱的情況下便可以進行企業(yè)文化建設等都是眼下我們見怪不怪的現(xiàn)狀。
成功的企業(yè)無不是戰(zhàn)略、組織、團隊、文化四個要素的有機融合與互動。其中，文化是公司的價值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司架構(gòu)、指導團隊建設的理念基礎。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團隊真正地理解、接受、認同和實踐。戰(zhàn)略、組織、團隊、文化形成企業(yè)的四個支點，它們有效構(gòu)建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎，而且相互之間必須相互適應，相互匹配。離開戰(zhàn)略、組織、團隊三個維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。
被尊為中國企業(yè)界教父的聯(lián)想集團總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。其中“帶隊伍”的核心便在于以文化塑造團隊，足見戰(zhàn)略、團隊、文化相互配合、有機統(tǒng)一對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。
誤區(qū)二：將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別(CI)
現(xiàn)階段國內(nèi)不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識別。基于這一認識，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設的全部，這也正是它們在言及企業(yè)文化時必談“MI、BI、VI”的根本原因。
事實上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會上作為一個組織的價值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認同的價值理念和受此價值理念指導的行為模式。從這個意義上說，企業(yè)文化并不完全等同于CI.CI僅僅是表象，是初始，是局部。
企業(yè)文化建設從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設等同于CI設計，則設計出來的企業(yè)文化難免會成為一種對外對內(nèi)的擺設。但是企業(yè)文化不是秀給別人看的，有哪個優(yōu)秀企業(yè)的文化是作秀做出來的呢?
美國西南航空公司是世界上唯一一家在過去28年里連續(xù)贏利的航空公司。盡管這家公司的企業(yè)文化核心只有一個理念：“以愛構(gòu)建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數(shù)十年如一日的堅持，并且從CEO到普通員工都對這一理念身體力行，從而使消費者更充分地感受到這家公司“愛的氛圍和愛的行動”。
誤區(qū)三：企業(yè)文化的關(guān)鍵在于設計
許多企業(yè)認為企業(yè)文化是請人設計出來的，設計的語言越漂亮越好�；谶@種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設將設計作為核心，追求語言的華麗，追求口號的響亮，這也正是為什么十個企業(yè)中有六個企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。
其實，企業(yè)文化是對企業(yè)領(lǐng)導人和企業(yè)員工價值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設計;是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴展，最終為企業(yè)員工所接受;企業(yè)文化并非語言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得住;對于企業(yè)文化建設而言，設計環(huán)節(jié)的重要性遠遠低于實施環(huán)節(jié)，不能有效實施的設計必然是失敗的設計，具體的設計內(nèi)容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對企業(yè)文化加以堅持和實踐，要反反復復地、不厭其煩地對員工進行宣導和貫徹。
以聯(lián)想和萬科為例。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點“鄉(xiāng)土”的語言卻是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂道的文化。同樣，萬科遠遠超脫于企業(yè)自身之外，在房地產(chǎn)業(yè)大談利潤、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅持和倡導“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬科獨具特色的企業(yè)文化。
盡管并非有獨特企業(yè)文化的企業(yè)一定能成功，但是成功的企業(yè)一定有文化。在這些成功企業(yè)的文化中，既找不出設計的痕跡和華麗的語言來，也找不出與他人雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨具特色的文化，文化成為了它們獨特的象征。
誤區(qū)四：企業(yè)文化建設領(lǐng)導人不必過多關(guān)心
多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導人認為企業(yè)文化建設與自己關(guān)系不大，只需將其作為一項工作分派下去即可。但事實上，離開了領(lǐng)導人的核心參與，企業(yè)文化建設根本不可能取得成功。
領(lǐng)導人在企業(yè)文化建設中起碼發(fā)揮著三個核心作用：
一是領(lǐng)導人所認可的企業(yè)的價值理念、目標設定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營動機、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎。領(lǐng)導人應當成為企業(yè)真正的精神領(lǐng)袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬科必然想到王石一樣。
二是領(lǐng)導人應當身體力行地向員工宣導企業(yè)文化的精髓，推動員工對企業(yè)文化的認同和實踐。企業(yè)應當通過高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來越牢靠。
三是領(lǐng)導人應當親自推動建立以文化認同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵體系。
杰克·韋爾奇為我們提供了以文化認同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實踐，我們按照對公司文化的認同程度、實現(xiàn)目標和取得業(yè)績兩個維度將人才分為四類，根據(jù)類別確定四類人才的不同去向。
第一類人才對公司文化認同程度高，并且能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，毫無疑義屬于公司的明星類人才，應當放手使用和給以充分激勵。
第二類人才雖然能夠完滿地實現(xiàn)工作目標和取得優(yōu)秀業(yè)績，但由于對公司文化不認同，應當毫不猶豫地及時放棄。
第三類人才既對公司文化不認同，又不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，毫無疑義應當放棄。
第四類人才雖然不能有效實現(xiàn)目標和取得業(yè)績，但對公司文化認同程度高，應當加以培養(yǎng)，提高其學習能力和工作能力，促使其向第一類人才轉(zhuǎn)化。
誤區(qū)五：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”
在企業(yè)文化“變”與“不變”的問題上存在著兩個相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認為企業(yè)文化的各項內(nèi)容甚至每一個理念、每一句話、每一個詞都不應當被改變。二是認為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應當不斷改變，企業(yè)文化當然也不例外。
在譽滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長青》中，對企業(yè)文化的變化與否總結(jié)出了八字真言“保存核心，刺激進步”。企業(yè)的核心價值觀應當始終保持不變，該書所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠地保持著它們的核心理念，它們的核心價值基礎堅如磐石、始終不變。部分公司的核心價值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進步的強大動力，不斷改變卻不會有損于其所珍視的核心理念。
例如：惠普核心理念中的“尊重和關(guān)心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領(lǐng)導航空工業(yè)，永為先驅(qū)”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3M核心理念中“尊重個人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導下的非核心做法卻是不斷改變的。
由此，我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的核心價值觀應當保持不變，而除了核心價值觀外，其他的一切都是如需改變就必須改變。
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