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深度剖析萬科人力資源實(shí)踐
很多企業(yè)的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)。下面是yjbys小編為你帶來的深度剖析萬科人力資源實(shí)踐，希望對(duì)你有所幫助。
深度剖析萬科人力資源實(shí)踐 篇1
萬科人力資源部聞名于業(yè)界。多年之前，江湖上就流傳這樣的故事：王石賦予時(shí)任萬科人力資源負(fù)責(zé)人的解凍一個(gè)“特殊”的權(quán)力，在論證一個(gè)項(xiàng)目是否該拿時(shí)，如果解凍認(rèn)為沒有合適的項(xiàng)目總經(jīng)理，他可以行使一票否決權(quán)。
這個(gè)一票否決權(quán)，讓很多HR魂?duì)繅?mèng)繞，羨慕不已。萬科人力資源部被冠以“強(qiáng)勢(shì)”、“權(quán)威”等定語，甚至被認(rèn)為是萬科成功的關(guān)鍵因素。一位HR總監(jiān)告訴我，他的老板對(duì)他只有一個(gè)要求，“造一個(gè)萬科那樣的人力資源部”。
大部分人都誤解了萬科的人力資源實(shí)踐。
一、人力資源部：最佳戰(zhàn)略伙伴
萬科發(fā)展過程中，人力資源部得到了足夠的重視，王石也給予人力資源部足夠的信任和支持。除賦予解凍“一票否決權(quán)”(當(dāng)然從來沒用過)，在萬科總部搬遷之前，王石曾放言，未來的大梅沙總部，人力資源部要有最大的辦公室。
最高層的重視激勵(lì)了人力資源部。2001年5月，萬科人力資源部全體人員在深圳浪騎游艇會(huì)的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會(huì)議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動(dòng)者、方法論的專家。以此為標(biāo)志，萬科開啟戰(zhàn)略性人力資源管理工作。2006年萬科宣布“均好中加速”戰(zhàn)略，人力資源部則將自身使命進(jìn)一步調(diào)整為“在萬科邁向千億級(jí)公司過程中，成為管理層的最佳戰(zhàn)略伙伴”。
在這樣的定位下，萬科的人力資源實(shí)踐充分吸收了國際優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)(比如惠普)。萬科的新動(dòng)力是地產(chǎn)行業(yè)最早的應(yīng)屆畢業(yè)生系統(tǒng)招聘和培養(yǎng)項(xiàng)目;萬科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐在全國范圍內(nèi)都是領(lǐng)先的;萬科是最早導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展的公司;萬科的優(yōu)才管理則成功地塑造了人才梯隊(duì)……
更為難得的是，萬科人力資源部在發(fā)揮戰(zhàn)略性價(jià)值的同時(shí)，對(duì)自身在員工管理中的角色有著正確的把握。
二、直線經(jīng)理：帶好隊(duì)伍
萬科人力資源部在明晰自身“變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴和方法論專家”定位的同時(shí)，也明確了直線經(jīng)理在員工管理中的主角角色。早在十年前，萬科就已經(jīng)將蓋洛普敬業(yè)度評(píng)估工具Q12引入到組織環(huán)境評(píng)估中，建立起“員工敬業(yè)與否的關(guān)鍵是主管”理念，并不斷強(qiáng)化管理者的帶隊(duì)伍意識(shí)和能力。
早些年，Q12的評(píng)估結(jié)果回顧和改善計(jì)劃甚至是管理層年終述職的三大內(nèi)容之一。經(jīng)過多年的建設(shè)，主管是員工管理的主角意識(shí)，在萬科已經(jīng)深入人心。
隨著集團(tuán)管理體系的完善、優(yōu)才管理機(jī)制的建立及平衡計(jì)分卡的推進(jìn)，萬科將團(tuán)隊(duì)管理和人才培養(yǎng)的責(zé)任通過KPI指標(biāo)落實(shí)到各級(jí)管理人員的業(yè)績合同當(dāng)中。如城市公司總經(jīng)理的業(yè)績合同當(dāng)中，就曾包括“優(yōu)才成長指數(shù)”、“員工敬業(yè)度與滿意度”等多項(xiàng)指標(biāo)。通過對(duì)各級(jí)管理者帶隊(duì)伍意識(shí)和能力的持續(xù)提升，萬科建立了“管理者培養(yǎng)管理者”的氛圍和機(jī)制，促進(jìn)了人才的加速培養(yǎng)。
例如，2008年萬科在全集團(tuán)優(yōu)才范圍內(nèi)推廣實(shí)施PDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)，把管理者放到最重要的位置，全面貫徹上級(jí)培養(yǎng)下屬、管理者發(fā)展管理者的文化。從2009年開始，萬科優(yōu)才發(fā)展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面談——由直屬上司和優(yōu)才溝通計(jì)劃完成狀況;3次課堂學(xué)習(xí)：由直屬上司和優(yōu)才共同選擇合適課程，并制定學(xué)習(xí)計(jì)劃;2次在職歷練——由直屬上司和優(yōu)才共同制定行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃，可包括完成挑戰(zhàn)性任務(wù)，交叉任職，總部交流等;1位教練——由直屬上司作為優(yōu)才的教練輔導(dǎo)優(yōu)才完成PDP。
同時(shí)，萬科為教練也設(shè)置了“高壓線”：如下屬優(yōu)才在培養(yǎng)期內(nèi)累計(jì)兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內(nèi)該教練被凍結(jié)晉升資格。
1.不要用工具取代經(jīng)理
萬科的人力資源管理達(dá)到了良好的平衡：一方面，人力資源部門扮演著重要的角色;另一方面，直線經(jīng)理切實(shí)承擔(dān)起人才管理的主要責(zé)任。
在《首先，打破一切常規(guī)》中，蓋洛普的研究者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)試圖讓HR用工具取代管理者的做法非常普遍。隨著時(shí)間的推移，員工管理變成了HR部門集中負(fù)責(zé)的專門業(yè)務(wù)，管理者被要求放下人員管理的職責(zé)，以便能“集中精力搞業(yè)務(wù)”。
雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反�！懊獬�(jīng)理們管理下屬的職能，最終會(huì)使公司失去生氣。健康的公司會(huì)在每個(gè)經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒有發(fā)言權(quán)，如果他不對(duì)員工當(dāng)前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會(huì)枯萎�！�
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點(diǎn)是教會(huì)經(jīng)理們使用專業(yè)工具，而不是用這些工具來取代經(jīng)理。差之毫厘，謬以千里。
在《管理的實(shí)踐》中，德魯克就曾一陣見血地指出：很多企業(yè)的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認(rèn)為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責(zé)。
2.HR工作的起點(diǎn)是管理者
德魯克在批評(píng)之外，也為HR部門提供了建設(shè)性的`意見：“企業(yè)人事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作，無論他們的數(shù)量何其之多，該起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理�！惫芾碚呤墙M織的天然組成部分，是組織的器官。企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、協(xié)作等基本問題，都必須通過管理者隊(duì)伍的管理來解決。
德魯克將“管理管理者”與“管理企業(yè)”、“管理員工和工作”并列，作為最高層的三項(xiàng)核心工作，并且將管理者的管理作為第一要?jiǎng)?wù)�！熬烤鼓懿荒芄芾砗霉芾碚�，決定了企業(yè)是否能達(dá)到目標(biāo)，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作�！焙玫腍R，在制定政策時(shí)“以管理者為軸”。實(shí)際上，這也是優(yōu)秀企業(yè)人力資源實(shí)踐的共同特征。寶潔的招聘政策中有這樣一條：確保招聘置于高績效的直線經(jīng)理控制之下。IBM有一個(gè)基本的理念，那就是每一位經(jīng)理人要為后繼人才的培養(yǎng)負(fù)直接的責(zé)任。直線經(jīng)理對(duì)優(yōu)秀的下屬負(fù)責(zé)。如果一個(gè)優(yōu)秀人才要從IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細(xì)的解釋和說明，并且分析其背后的原因，以供公司改進(jìn)和借鑒。(你的企業(yè)是否正好相反?)
3.從根本上講，人力資源管理是直線經(jīng)理的責(zé)任
人力資源咨詢公司一貫是專業(yè)化的狂熱鼓吹者。它們喜歡在HR部門前面加上“戰(zhàn)略性”等修飾語，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但最近由它們推出的研究結(jié)果也越來越多地表明：讓責(zé)任回歸到直線經(jīng)理手上，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。
翰威特研究結(jié)果顯示，最佳雇主通過“對(duì)管理層的充分授權(quán)”，從而獲得更多的執(zhí)行回報(bào)。合益集團(tuán)一份“重量級(jí)”研究成果揭示：在對(duì)1200家組織進(jìn)行研究之后，他們發(fā)現(xiàn)，薪酬制度的成功實(shí)施，應(yīng)該依靠一線經(jīng)理而非HR部門。一線經(jīng)理是組織內(nèi)部推動(dòng)薪酬制度實(shí)施的關(guān)鍵。
埃森哲在一份研究報(bào)告中指出，員工敬業(yè)度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關(guān)系的親疏。在報(bào)告中，埃森哲強(qiáng)調(diào)，“人員管理是直線經(jīng)理的事，這是個(gè)常識(shí)”。
深度剖析萬科人力資源實(shí)踐 篇2
一、萬科集團(tuán)概括
萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1985年萬科進(jìn)入住宅行業(yè)，1986年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2016年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)。
以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，致力于規(guī)范、透明的企業(yè)文化建設(shè)和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，萬科載譽(yù)不斷。
近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，政府政策的不斷支持，各項(xiàng)法規(guī)的逐步完善，住宅消費(fèi)群體的日益成熟，中國的住宅產(chǎn)業(yè)日漸繁榮。面臨良好的市場(chǎng)機(jī)遇，未來5年，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)開發(fā)優(yōu)勢(shì)的科將以上海、深圳、廣州、為核心城市，選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)和廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)進(jìn)行區(qū)域重點(diǎn)發(fā)展，同時(shí)集團(tuán)還將選擇以沈陽為中心的東北地區(qū)，北京、天津等核心城市和成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)在各地的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。
二、萬科的人力資源戰(zhàn)略思想
1、1克拉文化
萬科一克拉文化所體現(xiàn)的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的.工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，形成了追求創(chuàng)新、不斷進(jìn)取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。
2、人才是萬科的資本
(1)熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
(2)尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。
(3)萬科尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等；萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。
(4)持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造性的員工隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。
(5)萬科倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，萬科鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。
(6)學(xué)習(xí)是一種生活方式。
3、培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍
萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)生存、擴(kuò)張所必需的第四種要素，即人、財(cái)、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對(duì)職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過合理授權(quán)等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化為職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)提供了一個(gè)理想的平臺(tái)。萬科對(duì)人才的基本要求都是圍繞“職業(yè)經(jīng)理”這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。 萬科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬科發(fā)展的依托。
三、萬科人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)
�。�1） 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內(nèi)外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題和潛在的人員流失風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)對(duì)措施。
�。�2） 合理預(yù)測(cè)企業(yè)中長期人力資源需求和供給，規(guī)劃和控制各部門人力資源發(fā)展規(guī)模，建立完善的人力資源管理體系。
�。�3） 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢(shì)，持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造性的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)專業(yè)性人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。
�。�4） 規(guī)劃員工隊(duì)伍發(fā)展，提高員工綜合素質(zhì)，培養(yǎng)最出色的專業(yè)和管理人才，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇。
�。�5） 提出人力資源管理政策和制度的改進(jìn)建議，提升整體管理水平，努力做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
�。�6）改善員工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，提高員工敬業(yè)度和工作滿意度。
四、萬科未來五年人力資源需求預(yù)測(cè)
由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人們對(duì)于住宅的不同種需求近幾年呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)，萬科結(jié)合市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的因素，加大了市場(chǎng)的開發(fā)力度，近幾年的員工數(shù)量呈現(xiàn)上升態(tài)勢(shì)。
五、萬科的部門體系及人員招聘
在未來五年，由于市場(chǎng)投資環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，職員可能需要承受的各方面壓力加大，為了幫助員工更好的調(diào)節(jié)自己，企業(yè)需要設(shè)立員工心理咨詢協(xié)會(huì)等類似部門，而市場(chǎng)又是不能完全預(yù)測(cè)的，為了規(guī)避不必要的風(fēng)險(xiǎn)獲取更大的利潤，企業(yè)可能會(huì)成立投資管理部，企業(yè)發(fā)展部等類似部門，新增部門的人員或多或少的會(huì)得不到滿足。這些空缺的職位首先向集團(tuán)內(nèi)職員提供，以此滿足職員個(gè)性化的發(fā)展要求，鼓勵(lì)職員流動(dòng)到更能發(fā)揮自己能力的崗位，其次通過招聘等一系列工作來填補(bǔ)崗位的空缺。
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