激勵員工的錯誤觀念

　　激勵水平越高，完成組織和個人目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高;反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織和個人目標的動機，工作效率也越低。下面小編為大家整理了關于激勵員工的錯誤觀念，一起來看看吧：

　　激勵員工的錯誤觀念1

　　1.單純的物質激勵觀點

　　這種觀點源于20世紀初，泰勒的“經(jīng)濟人”理論，認為工作的動機僅僅是為了獲得經(jīng)濟報酬。但實踐證明，物質激勵的作用是很有限的，只能給人帶來短期的快樂。因為現(xiàn)在的人是“社會人”，具有多層次需要。他需要認同感，需要得到尊重，需要實現(xiàn)自我價值。這些高層次的需要，僅靠物質激勵是遠遠不夠的，必須給予精神層面的激勵。

　　2.高福利一定能帶來高效益

　　管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設立娛樂室或者在工作場所放置健身器材等。管理者一廂情愿地認為，員工的愉悅感，會轉化為一種工作動力。但事實證明，員工們的滿足感并沒有轉化為更高的生產力。相反，因為分散了員工的精力，還降低了勞動效率。

　　3.忽略沖突便萬事大吉

　　很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。管理者和員工幾乎都懷有這樣的心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關心的.往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠來看，對其成長反而是不利的。

　　4.一些人簡直不可救藥

　　對某些員工存有偏見，對他們失去信心——這是一個最普遍存在的誤區(qū)。其實，每個人都是可塑之才，只是點燃他們激情的方法有所不同。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會在心里認定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認真工作�！逼鋵嵅蝗�，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，只不過他們還沒有把精力投入到工作中來而已。如果這位員工有可取之處，那么，管理者應該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

　　5.響鼓無需重錘

　　企業(yè)領導往往很重視高智商、高學歷的員工，因為這些人接受能力強，干工作上手快。于是，企業(yè)領導便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分高智商、高學歷的員工往往眼高手低，不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。解決的辦法是，響鼓也需重錘，任何人都需要激勵，沒有人能例外。

　　激勵員工的錯誤觀念2

　　1、用來對結果進行衡量的標準來源于錯誤基礎。

　　公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進特定具體業(yè)務的加速發(fā)展。然而，一旦進入到實際執(zhí)行階段，這種做法經(jīng)常會導致意想不到的后果產生。舉例來說，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會采取的措施就是針對業(yè)績更好的銷售人員提供獎勵。

　　當然，該做法本身并不存在什么問題——但是，其中最關鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績才應該獲得獎勵呢？如果銷售人員擁有按照現(xiàn)場情況給出自主報價的權利，往往就會出現(xiàn)最終價格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績高低，只考慮個人提成多少等層出不窮的錯誤行為。至于如何才能夠帶來利潤，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問題了。

　　如果公司正處在危機之中，前景看起來風雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準之上。否則的話，最合適的標準還應該是可以帶來豐厚利潤的銷售業(yè)績。這就意味著，銷售人員應當因為帶來的利潤而獲得獎勵，絕不能將關注點僅僅局限于業(yè)績總額之上。顯然，只有這樣他們才有動力在賣出更多產品的同時，確保實際價格能夠保持在為公司帶來利潤的水平之上。

　　2、獎勵措施存有上限導致表現(xiàn)突出者無法獲得獎勵。

　　通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達到——或者至少不會影響到大家的整體表現(xiàn)情況。

　　舉例來說，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業(yè)績不超過五十萬的水平。如果超過了五十萬的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但到了下個月的時間，全部業(yè)績就會自動清零，同樣的獎勵措施又可以重新使用了。

　　在這里，公司為什么要設置提成上限呢？或許，是因為沒有足夠能力來處理銷售帶來的更多業(yè)務（盡管只要認真想一下，就會發(fā)現(xiàn)這種借口不僅非常蒼白，而且毫無說服力）。

　　因此，接下來就會發(fā)生什么事情呢？對于一名出色的銷售人員來說，確保自己月度業(yè)績保持在略微超過五十萬美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達到更高的等級——但這么做又有什么實際意義呢？如果在二十五號的時間，她已經(jīng)完成了自己的業(yè)績上限，可能就會選擇將手頭現(xiàn)有的緊要工作推遲一下，放到下個月的一號再完成。或者，她可能只是會放松一下，準備好下個月的從頭再來。

　　激勵措施能夠反應出來的問題，就是公司內心的實際想法——由于最出色的銷售人員都相信，既然公司不愿意為超過五十萬的業(yè)績支付月度提成，顯然就說明超過該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。最終結果必然就是顯而易見的，沒有人會做到這種程度。

　　此外，如果有人不知何故意外（因為這將屬于非常意外的情況）將業(yè)績做到遠遠超過五十萬月度限額的`水平，也可能會因為沒有獲得額外獎勵而感到非常不滿。

　　實際上，絕大多數(shù)提成上限的存在原因都來源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎金”觀念。不過，如果對于公司來說，這種結果依然屬于希望的情況，就應該選擇支付提成。畢竟，高達二十萬美元的額外銷售收入確實值得支付兩千美金的提成。

　　不過，如果現(xiàn)實情況并非如此的話，公司就不應該支付提成。

　　即時提醒：或許，當銷售額度超過五十萬美元的時間，公司就存在因為必須加班或者其它成本上升導致日常運營工作中產生過多負擔的可能。如果現(xiàn)實情況果真如此的話，公司就應該考慮對這種“負擔”進行分散，將提成降為百分之零點五就是一種相當可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業(yè)績按照一定比例轉移到下個月的定量中。

　　接下來，公司應該做的就是竭盡全力對運營流程進行優(yōu)化改進，確保額外任務也能夠按時完成——畢竟，當牽扯到銷售方面時，再多也是遠遠不夠的。

　　3、沒有確保獎勵與風險之間建立起有機平衡。

　　如果問題很少而利益又極高的話，風險回報模式就會發(fā)生嚴重扭曲。

　　舉例來說，如果絕大部分現(xiàn)有收入都來自于兩到三名核心客戶的話，公司自然就會希望客戶群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會增加這樣的條目：當業(yè)績來自于新客戶時，現(xiàn)有的百分之一提成就會提高為百分之十。

　　如果單從激勵度的方面來看，這確實屬于一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會導致沒有動力維護現(xiàn)有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現(xiàn)。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業(yè)務），得到的好處（帶來百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會忙于聯(lián)絡可有可無的新意向，或許不再關心建立起良好的合作關系而只是在意不惜一切代價完成交易，可能會因為試圖連哄帶騙對各類交易進行變換導致與支持團隊之間出現(xiàn)矛盾，甚至可能會開始減少對于現(xiàn)有客戶的關注——進而影響到銷售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問題發(fā)生。

　　總而言之，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來說，情況都應該是如此。

　　4、協(xié)調不力導致內部沖突頻發(fā)。

　　當然，沖突屬于非常難于避免的問題。畢竟，如果涉及到利益方面的問題，不同團隊之間是無法做到完全統(tǒng)一的。

　　舉例來說，會計部門關注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話說，他們關心的項目是完成的工作；原因在于這樣就可以開出發(fā)票來，進而獲得應有的獎勵。運營人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在于這是其激勵計劃的基礎所在。因此，如果出現(xiàn)了書面工作不完整的情況，他們總會敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”。或者，當他們忘記了對某些項目進行標識歸類的話，就會給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會修復它——現(xiàn)在，我們正忙于產品制造工作”之類的推脫之詞。

　　盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現(xiàn)有運營過程進行調整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。因此，這里的關鍵就在于給出希望發(fā)生的結果——然后努力去實現(xiàn)，讓所有員工都明白，無論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。

　　5、眼界過于狹隘無法看到大局。

　　為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應該將重點放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無法控制的結果部分——之上。

　　在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經(jīng)記不清楚具體年份）的時間，美國當納利集團曾經(jīng)選擇給每位員工都發(fā)放股票期權：如果公司股票價格在某個日期之前達到了預定目標的話，結果就會是人人都賺了。當時，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關注大局，做到齊心協(xié)力，而且能夠展示領導層將對成功進行分享的真切愿望。

　　然而，這里存在的問題是：股票價格通常都是上下波動不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯(lián)系。在我們這個案例中，商品與供應價格可能上漲，市場整體需求可能下降，電子圖書成為某些精明開發(fā)商眼里的未來所在，市場會認為印刷屬于即將消亡的夕陽產業(yè)。結果就造成了，一名在制造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價格之船的有力操控者。

　　激勵員工的錯誤觀念3

　　誤區(qū)一：激勵就是獎勵

　　目前，很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結果難以達到預期目的。

　　企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。

　　誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人

　　許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意激勵的成本，必須分析激勵的.支出收益比，追求最大限度的利益。

　　采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還應注重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的工作)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的'需要。

【激勵員工的錯誤觀念】相關文章：

如何激勵員工-激勵員工的25個技巧03-26

員工激勵與企業(yè)激勵機制03-08

員工激勵方法精選03-21

對員工的激勵方案03-11

員工激勵技巧03-19

激勵員工的原則03-17

員工激勵方法03-30

怎樣激勵員工？03-30

什么是員工激勵？03-30