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高等教育自學考試企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略試題
簡答題 1-16 題(2*5′=10)
1、企業(yè)的潛在能力主要包括哪幾個方面內(nèi)容?
1)核心能力;2)增長能力;3)快速反應能力;4)適應變化的能力。
2、如何界定企業(yè)使命?
所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑�。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。
3、戰(zhàn)略失效的原因。
導致戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個方面：
1、企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通。
2、戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。
3、戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大的缺口。
4、用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。
5、公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。
6、企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。
4、企業(yè)核心能力是什么?有何特點?
核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。
具有三個方面的特征：
(1)核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值;
(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢;
(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。
5、投資組合分析方法有哪些?如何選擇?
6、公司戰(zhàn)略有哪些特點?
綱領性、全局性、風險性、挑戰(zhàn)性
7、戰(zhàn)略實施主要包括哪些內(nèi)容?
8、橫向一體化能夠為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些?
(1)獲取規(guī)模經(jīng)濟。(2)減少競爭對手。(3)擴張生產(chǎn)能力。
9、實施重點集中戰(zhàn)略存在的風險有哪些?
答：實施重點集中戰(zhàn)略的風險有：(1)當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，企業(yè)受到很大沖擊; (2)競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略;(3)產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。
10、簡述影響戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些?
11、簡述戰(zhàn)略目標的制定原則有哪些?
戰(zhàn)略目標制定應遵循：1)關(guān)鍵性原則;2)平衡性原則：①不同利益之間的平衡;②長期利益與短期利益之間的平衡;③總體戰(zhàn)略目標與職能戰(zhàn)略目標之間的平衡。3)權(quán)變性原則。
12、簡述戰(zhàn)略的前導性和結(jié)構(gòu)的滯后性之間的關(guān)系
13、簡述公司一般國際競爭戰(zhàn)略的選擇
14、簡述公司國際化經(jīng)營的特點
答案：母公司以共同的所有權(quán)為紐帶而相互聯(lián)結(jié);極強的計劃和運籌能力;必須運用戰(zhàn)略管理;經(jīng)營方式的多樣性;經(jīng)營環(huán)境復雜;信息管理難度大;競爭激烈
15、簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對行業(yè)競爭形勢產(chǎn)生影響
16、簡述戰(zhàn)略控制過程的三要素
論述題 (2*12′=24)
1、論述戰(zhàn)略管理的基本思路是什么?
2、論企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理的關(guān)系。
答：任何企業(yè)在制定其戰(zhàn)略時，首先必須在分析研究企業(yè)及其相關(guān)環(huán)境的基礎上明確自己的使命。1)企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。企業(yè)使命的確定，可以從總體上引導企業(yè)的發(fā)展方向;可以為企業(yè)的各種活動提供依據(jù)，保證企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)目的取得共識;可以為企業(yè)面向外部公眾樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)獲得發(fā)展的信心和必要的支持與幫助;2)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。3)企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。①企業(yè)使命是有效分配和使用企業(yè)資源的基礎;②企業(yè)使命通過企業(yè)定位、企業(yè)的核心理念、企業(yè)形象、相關(guān)利益群體幾個方面的融合而為企業(yè)明確經(jīng)營方向，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施提供激勵。
3.什么是波特競爭模型?其所謂的五種競爭力量是什么?
波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量分別為：1.供應商的討價還價能力、2.購買者的討價還價能力、3.新進入者的威脅、4.替代品的威脅、5.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭
根據(jù)上面五種競爭力量，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
4. 論述戰(zhàn)略目標在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用。
答：企業(yè)戰(zhàn)略目標指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。其中包括企業(yè)如何在行業(yè)中占據(jù)領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務，如何更好的樹立企業(yè)的形象與提高顧客的忠誠度等。
企業(yè)戰(zhàn)略目標在企業(yè)戰(zhàn)略管理中具有十分重要的作用：(1)戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。 (2)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針。 (3)戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。 (4)戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。 (5)戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。
5、如何對競爭者的關(guān)鍵能力進行分析?
6、論述發(fā)展戰(zhàn)略的特征、采用的原因和存在的風險
發(fā)展戰(zhàn)略有四個特征：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。 整體性是相對于局部性而言的，長期性是相對于短期性而言的，基本性是相對于具體性而言的，謀略性是相對于常規(guī)性而言的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有四個本質(zhì)特征，所以采用它的原因表現(xiàn)在四個方面。 第一，謀劃企業(yè)整體發(fā)展很重要。企業(yè)是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構(gòu)成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產(chǎn)要素和經(jīng)營活動的平衡問題，對各種基本關(guān)系的理順問題。
第二，謀劃企業(yè)長期發(fā)展很重要。企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。投資、經(jīng)營者應該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質(zhì)的區(qū)別。
第三，在對企業(yè)發(fā)展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。領導人要集中精力謀劃企業(yè)發(fā)展的基本性問題。假如企業(yè)發(fā)展的基本問題解決不好，那么即使再發(fā)動員工努力奮斗也不會收到成效，甚至越努力奮斗賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙于擺脫困境，也要忙于鏟除困難產(chǎn)生的根源。
第四，在研究企業(yè)發(fā)展時謀略很重要。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該使企業(yè)少投入、多產(chǎn)出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結(jié)晶，而不是經(jīng)驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身并不是智慧。智慧與知識具有本質(zhì)的區(qū)別。
發(fā)展戰(zhàn)略風險是指公司因作出錯誤發(fā)展戰(zhàn)略的決定或作出正確決定但執(zhí)行出現(xiàn)失誤而導致公司經(jīng)濟上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略風險主要是發(fā)展戰(zhàn)略制定和發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行風險，影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素，主要分為企業(yè)外部環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部資源和能力因素。
7、結(jié)合實際，談談企業(yè)的戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。 .
在象限Ⅰ中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。
在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。
在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強競爭優(yōu)勢，，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。
在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競爭優(yōu)勢，會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。
8、試述實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)外部條件。
答：內(nèi)部條件主要包括：(1)具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光;
(2)企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領先的聲望;(3)企業(yè)在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體;(4)很強的市場營銷能力;(5)研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性;(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施;(7)各種銷售渠道強有力的合作。
外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的;(2)顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的;(3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少;(4)技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析：(3*12′=36)
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
二、案例：英特爾公司使命的改變
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
四、案例：阿迪達斯與耐克
五、案例：“老牌”企業(yè)的競爭
六、案例：別克汽車的中國營銷戰(zhàn)略
七、案例：藍天公司的戰(zhàn)略觀念
八、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：
1.時機有利。當前世界貿(mào)易保護主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡，對一個國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年 230 萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的
方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。
2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。
3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一�，F(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。
在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術(shù)，而是 20 世紀 80 年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有 5 年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產(chǎn)品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。
在產(chǎn)品的價格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低 1000美元，被美國汽車界評為“舊本技術(shù)，韓國價格”。
現(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨立，保證 100%銷售控制的市場運作方法。
在渠道上，現(xiàn)代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時解決，代價也小得多。
現(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點策略，在全美只建立了總共 200 個經(jīng)銷點，使每個經(jīng)銷點都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖�，F(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現(xiàn)代汽車集團總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。
問題：
試用跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)原理分析韓國汽車成功打入美國市場的原因。
從國際市場營銷角度來看多方面原因的：韓國汽車之所以能成功地打入美國市場是有其多方面原因的：
首先，韓國“現(xiàn)代汽車”把握住了國際市場營銷環(huán)境造成的市場進入機會，利用日美貿(mào)易政策的磨擦和限制以及匯率優(yōu)勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，并及時擴大其市場份額，為其國際市場營銷成功打下了良好基礎。
其次，“現(xiàn)代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發(fā)處理經(jīng)濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加為代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經(jīng)濟的社會問題風險，減小了引起貿(mào)易磨擦的因素，降低了跨國營銷障礙的“門坎”，改善了國際營銷環(huán)境。
第三，“現(xiàn)代汽車”在產(chǎn)品策略上采用了穩(wěn)妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，采用了已被美國市場認可的技術(shù)，同時由于有較高的技術(shù)成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購后維修服務的便利與可靠感。
第四，在價格策略上，“現(xiàn)代汽車”依靠延伸產(chǎn)品造成的經(jīng)濟批量，采用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。
第五，在國際營銷渠道上，“現(xiàn)代公司”也有兩個較為成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿(mào)易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿(mào)易聯(lián)系較緊密、商品流通限制少、轉(zhuǎn)移較為便利的條件;二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對銷售環(huán)節(jié)的全面控制，并且保持了銷售中間商的經(jīng)營規(guī)
模，從而使“現(xiàn)代汽車”有了較為順暢、有效的渠道。 韓國現(xiàn)代汽車進入美國市場的成功還在于充分利用了“比較利益”。正因為自身勞動力價格較低且在降低生產(chǎn)成本的同時保證了產(chǎn)品質(zhì)量，形成資源配置和利用的優(yōu)勢，再加上正確的國際營銷策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、英特爾公司使命的改變
在某些情況下，公司所在的環(huán)境會發(fā)生巨大的變化，這些變化往往會改變公司的未來前景，要求公司對自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略方向進行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。
格羅夫和英特爾公司在 20 世紀 80 年代中期遇到了一次這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。當時，計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務，而日本的制造商想要占領存儲芯片業(yè)務，因此將它們的產(chǎn)品價格相對于英特爾以及其它芯片生產(chǎn)商降低了 10%。每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價之后回應日本生產(chǎn)商的降價行為時，日本的生產(chǎn)商則又降低 10%。為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇：建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以對杭日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢;投資研究與開發(fā)，設計出更加高級的存儲芯片;撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務—盡管這塊業(yè)務占英特爾公司收入的 70%。然后，格羅夫?qū)⒂⑻貭柕娜磕芰τ糜跒閭�人計算機開發(fā)更強大的微處理器(英特爾公司早在 20 世紀 70 年代的早期就已經(jīng)開發(fā)出來了一種微處理器，但是由于微處理器市場上的競爭很激烈，生產(chǎn)能力過剩，所以英特爾公司才將公司的資源集中在存儲器芯片上)。
從存儲器芯片業(yè)務撤退，使英特爾公司在 1986 年承擔了 1.73 億美元的賬面價值注稍，并全力以赴參與微處理器業(yè)務—格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰(zhàn)略使命：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應商，使個人計算機成為公司和家庭應用的核心，成為推動個人計算機技術(shù)前進的一個無可爭辮的領導者。英特爾公司是美國1996 年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為 208 億美元，稅后利潤為 52 億美元。今天，85%的個人電腦帶有"Intel Inside"的標簽。
問題：
1. 你設想一下，英特爾公司以前的使命是什么?為什么要進行戰(zhàn)略改變?
英特爾公司以前的使命可能是“成為存儲芯片的主要供應商”
改變
企業(yè)的使命是因為企業(yè)的發(fā)展方向由芯片轉(zhuǎn)向了微處理器，不轉(zhuǎn)變的話，企業(yè)將被日本企業(yè)擠出市場
2.英特爾公司的競爭對手主要采用何種競爭策略?
日本人的定價可以定位為一個戰(zhàn)略問題，即價格跟隨戰(zhàn)略
三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析
英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。 問題：
找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：
四、案例：阿迪達斯與耐克
在 20 世紀 60 年代或 70 年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976 年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有 82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在 20 世紀 70 年代中支配了這一領域的國際競爭。
20 世紀 70 年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前
不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到 1980年有 2500 萬 3000 萬美國人加入了慢跑運動，還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。
20 世紀 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達到 1400 萬美元。而在 1972 年僅為 200 萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的 26%的份額。
耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進;二是風格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對 300 個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。
到 20 世紀 80 年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品;更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到 20 世紀 90 年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的 4%。
問題：
請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施?
五、“老牌”企業(yè)的競爭
海清啤酒成功的在中國西部一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了 60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。
C 市 100 公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3 年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。
金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得 C 市的市場，金杯不惜代價從外企挖了 3 個營銷精英，高薪招聘 20 多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內(nèi)啤酒市場的特點是季節(jié)性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6 三個月基本決定勝負。作為快速消費品，啤酒的分銷網(wǎng)絡相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作為市場導入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C 市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。
金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了 1 月 18 號 C 市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復購買率都大大超出預期目標。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強入零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認為海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢?
問題：
1.運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。
(1)優(yōu)勢S：產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95%以上;全省：60%以上);有一定的生產(chǎn)加工能力;(2)劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產(chǎn)品沒有特色;(3)機會O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)負碛幸欢ㄓ绊懥?(4)威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力
2.如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?
評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：(1)營銷是其在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。(2)在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。(3)不能針對啤酒銷售特點(4)忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。
3.海清啤酒應采用什么用的戰(zhàn)略?
海清啤酒應采用的戰(zhàn)略：(1)公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(2)競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。(3)職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)品牌，同時針對金杯啤酒加強促銷活動。
六、別克汽車的中國營銷戰(zhàn)略
別克是上海通用汽車的五大轎車品牌之一，在國際市場上有著一定的影響力。 上海通用汽車剛進入中國走的是高端路線。在當時的中國轎車市場上，桑塔納、捷達和雪鐵龍富康已經(jīng)占據(jù)中檔車的主要市場，經(jīng)濟型轎車的競爭也比較激烈，只有中高檔轎車市場還是以進口車為主，市場存在較大的空間。于是通用把旗下成熟的別克車型引進中國市場，上市的第一年就推出了三款轎車：別克新世紀、GLX 和 GL，成為當時在中國市場生產(chǎn)的最高檔的車型，幾乎領先更高檔的奧迪 A6 半年多時間，從而在市場上處于主動地位。2000 年上海通用分別推出具有駕駛樂趣的別克 CS 和中國第一輛多功能公務車別克 GL8，緊接著又針對 20 多萬元的市場推出排量比較小的別克 G，形成從 30 多萬到 20 多萬這樣一個梯級排列的中高檔轎車的格局。
隨著別克在中國的成功，一汽大眾和廣州本田也先后從德國大眾和日本本田引進了與別克同一級的奧迪 A6 和本田雅閣，其中奧迪 A6 更是占據(jù)國產(chǎn)頂級轎車的楚翹;本田雅閣則是當時最暢銷的車型，全球銷量超過 800 萬輛，當時引進的雅閣第六代產(chǎn)品，具有很強的競爭力;接下來，上海大眾又從德國大眾集團引進更先進的帕薩特 B5，也是一款在國際上屢次獲得大獎的車型。這樣一來，在 25 萬～45 萬這一級的市場上就有了奧迪 A6、別克系列、本田雅閣和帕薩特四大品牌的競爭，高檔車市場競爭開始白熱化，別克系列轎車受到來自一汽大眾、上汽大眾和廣州本田的挑戰(zhàn)，市場受到一定擠壓。
為了尋求突破，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟型轎車市場，向低端市場延伸。在 2000 年以前的經(jīng)濟型轎車市場上還沒有一款完全意義上的進口轎車，雖然價格便宜，但給消費者的印象是低質(zhì)低價，缺乏一種具有競爭力的車型，這時通用將在海外市場上的一款歐寶車引進中國，取名賽歐，俗稱小別克。別克賽歐推出后，在中國轎車市場引起很大轟動，憑借著別克的品牌效應和 10 萬元轎車的概念，別克賽歐在中國轎車市場取得了成功，2001 年上海通用又針對中國家庭市場推出賽歐的家庭版———賽歐 SRV，將全新的汽車消費觀引入中國普通的消費者中。2002 年的產(chǎn)銷量達到 5 萬量，成為這一級別市場的最大贏家。
2002 年 11 月上海通用的產(chǎn)量突破 10 萬輛，躋身中國三大轎車集團行列，上海通用完成了一次飛躍。從上海通用的發(fā)展過程中，成功的產(chǎn)品策略是保證其快速發(fā)展的基礎，通用總是能夠根據(jù)中國市場的變化適時地推出相應的新產(chǎn)品，填補國內(nèi)某個市場的空白，并保持每年推出一款新車的新產(chǎn)品策略。在短短的三年中產(chǎn)品線就從 30 多萬覆蓋到 10 萬左右的各個級別，同時還在多功能公務車市場上占據(jù)絕對優(yōu)勢。2002 年底～2003 年初，上海通用還推出了一款全新的車型，填補自己在 20 多萬到十幾萬元市場的空缺。
在品牌的塑造和傳播方面，由上海通用贊助拍攝的《家庭主婦》故事情節(jié)就緊緊圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，而劇情發(fā)展也滲透進很多別克的品牌和通用的企業(yè)文化，使劇情與別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
賽歐的出現(xiàn)是上海通用從高檔轎車向下延伸的結(jié)果，也是通用抓住國內(nèi) 10 萬元轎車空白的一次成功的市場開拓。在賽歐還沒有正式上市的日子里，上海通用借助新聞和公關(guān)的力量就把賽歐“10 萬元家庭轎車”的概念炒作得深入人心，賽歐成功地造就了十萬元家轎的概念，“制定”了中國家轎的新標準，使中國的消費者知道了十萬元的家庭轎車應該配備什么樣的標準。 賽歐結(jié)合當今年輕人的生活追求，用“自立新生活”!的廣告語，定位了其目標消費者時當代的年輕人。2002 年，為推出的新賽歐開道，上海通用請來目前國內(nèi)人氣極
旺的創(chuàng)作型歌手組合“羽·泉”，并邀請他們?yōu)樾沦悮W上市專門創(chuàng)作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。為了將這種氣氛得以足夠渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作為新版賽歐電視廣告的主題曲，從 2002 年 6 月起在全國播放，這首歌曲還被收錄在了羽·泉的最新專輯中。接下來，上海通用汽車還舉辦面向全國大學生及其他 Flash 愛好者的“賽歐優(yōu)質(zhì)新生活-網(wǎng)絡 Flash 創(chuàng)作大賽”。其中一個引人注目的創(chuàng)作主題就是為羽泉推出的最新單曲《旅程》創(chuàng)作 Flash 版的 MTV。通過與流行歌曲、Flash 的時尚組合，賽歐將真正地走入校園生活，與未來的“自立新一族”全面溝通和交流;而大學生也有機會以 Flash 的方式詮釋自己對“優(yōu)質(zhì)新生活”的理解。
請仔細閱讀案例分析以下問題：
1.上海通用汽車在中國的市場營銷戰(zhàn)略是什么?
先走高端路線，然后向低端延伸
2.結(jié)合案例分析通用汽車在中國市場上調(diào)整戰(zhàn)略路線的原因?
一.中高檔轎車市場存在較大的空間
二.高檔汽車市場競爭開始白熱化，上海通用把眼睛盯向了經(jīng)濟型轎車市場，向低端市場延伸
3.分析上海通用汽車在中國市場上的產(chǎn)品策略?
新產(chǎn)品策略和品牌塑造策略
4.分析別克汽車的品牌塑造策略?
上海通用贊助拍攝《家庭主婦》，故事情節(jié)圍繞女主人公賣車發(fā)展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，劇情發(fā)展也滲透很對別克的品牌和通用的汽車文化，使劇情和別克的品牌巧妙地結(jié)合在一起，將品牌和企業(yè)文化深入地貫穿到劇情中。
5.分析上海通用汽車把新賽歐品牌成功推向中國市場的促銷策略?
上海通用借助新聞和公關(guān)的力量“制定”了中國家轎的新標準;
用“自立新生活”的廣告語，定位了其目標消費者是當代的年輕人
上海通用請來歌手為新賽歐上市專門創(chuàng)作了歌曲，在全國播放，并和大學生市場巧妙結(jié)合
七、藍天公司的戰(zhàn)略觀念
藍天公司在上世紀 90 引進國外生產(chǎn)線，制造和經(jīng)營某種電子裝置。前幾年的效益很好，但進入 2012 年以后，效益呈逐年下降趨勢。
公司董事會最近任命李平博士為總經(jīng)理，期望他能推行戰(zhàn)略管理，振興公司經(jīng)濟。藍天公司從未搞過戰(zhàn)略規(guī)劃，而在李平博士從前擔任副總經(jīng)理的那家公司里，戰(zhàn)略規(guī)劃早已成為管理過程中不可缺少的部分。通過調(diào)查，李平認為藍天會司的前景堪憂，因為它的產(chǎn)品品種單一，工藝技術(shù)落后，而市場競爭激烈，有些競爭對手的產(chǎn)品性能比藍天的更好;如不對公司今后的發(fā)展做認真的考慮，有可能被無情的市場淘汰。而公司的前任總經(jīng)理們幾乎沒有考慮過公司的未來，他們總是假定，公司將繼續(xù)做正在做的事，永遠如此。
在致力于把戰(zhàn)略規(guī)劃觀念引入藍天公司時，李平遇到了很大的隊力。尤其是一些不斷重復的異議來自各級管理人員，而這些異議只是從前任總經(jīng)理那里繼承下來的。
“由于不確定性，我們公司確實不能做規(guī)劃。我們不知道下個星期二將會發(fā)生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了。”
“如果你太注意規(guī)劃，那就什么事都做不成。規(guī)劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實干家。”
“我們沒有時間做規(guī)劃。這會把太多的注意力從日常工作上移開，而日常決策才是基層
的突出的工作。”
此外，李平似乎無法使其下屬相信，規(guī)劃的目的是幫助管理者更好地做出當前的決策，并不完全是為了將來。
間題：
1.你能對李平所聽到的各種異議做出有說服力的、邏輯性強的反駁嗎?
2.李平有可能使各級管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃觀念嗎?如果不接受，是否需要撤換大多數(shù)管理干部特別是高級管理干部?
八、可口可樂公司的新戰(zhàn)略
1985 年，可口可樂公司經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗，準備改變沿用了 99 年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對�？煽诳蓸饭井敿礇Q定恢復老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長 8%。
問題：
(1)可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應用了哪幾個步驟?
三步驟：分析、計劃、實施
(2)戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么問題?
事實遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業(yè)戰(zhàn)略，這反映了分析工作的缺陷，信息搜索不完備，高估了市場承受能力。
(3)可口可樂公司如何解決了這一困難?
在實施過程中及時調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，將其轉(zhuǎn)化到正確的軌道上來。
(4)有何啟示
啟示：建立企業(yè)戰(zhàn)略要做到：
①遵循戰(zhàn)略管理的過程：分析、計劃、實施;②收集信息是戰(zhàn)略分析的關(guān)鍵;③要保證充裕的時間計劃戰(zhàn)略;⑥在每一個階段傾聽團隊的聲音。
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