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總裁要做好七件事
如果您即將上任總裁，或者正在總裁位置，或者正在輔助總裁治理一家公司，這篇文章可能對您有幫助，歡迎閱讀和討論。
總裁要做好七件事
一、總裁 第一件事情,最重要的工作就是：“思考”。
好的總裁每天做的頭一件事就是思考，自己作對了什么事情?自己做錯了什么事情?每天都要檢討自己。每個總裁都是靠頭腦思考賺錢。要多思考自己的企業(yè) 如何改進、如何創(chuàng)新、如何超越別人。檢討才是成功之母，改進缺點，比發(fā)揮優(yōu)點更重要。
要問自己和員工 ：你今天哪里做的最好?哪里還需要改進?哪里作對了?哪里做錯了?明天如何才能做的更好。怎樣讓自己和員工每天都進步1%。
二、總裁第二件事情，最重要的工作就是：“招兵買馬”。
1、怎樣留住人才 ?最好的人才是最貴的，也是免費的，因為最好的人才，
他做出的成績遠遠蓋過了工資，不好的人每天做錯事、出漏洞、損失公司的業(yè)績，
企業(yè)絕不要廉價的庸才。選擇人才如果心太軟，就是對團隊的損失和不負責(zé)任。企
業(yè)不用是非和種雜草的人。企業(yè)不用沒有團隊精神的人。
2、好的人才他會看公司有沒有發(fā)展的潛力、前景、前途、學(xué)習(xí)的機會。有發(fā)展前途和潛力的企業(yè)才能吸引優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才能吸引更多的人才來一起發(fā)展，好的人才需要良好的環(huán)境，要為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造歸宿感和安全感，要給他們獨擋一面的機會，不能有恐嚇的感受。
三、總裁第三件事情，最重要的工作就是：“推銷”。
1、總裁要到第一線去做銷售，第一線才是總裁的辦公室。要研究失敗的規(guī)律才能守住成功。要避免失敗和總結(jié)別人失敗的原因。
2、領(lǐng)導(dǎo)是用行動去領(lǐng)導(dǎo)，而不是用口頭去領(lǐng)導(dǎo)，自己做才能說服員工，了解員工，發(fā)現(xiàn)問題才能及時得到解決。
3、總裁對外銷售的是企業(yè)的愿景、使命、文化，核心價值觀，自己的理念。
四、總裁第四件事情，最重要的工作就是：“與員工溝通”。
1、要“與員工打成一片”：拉近距離，要有親和力，要對員工的動向、信息了如指掌。一個好的總裁，首先要學(xué)會傾聽員工的意見，要了解他們最需要解決的困難，了解他們在想什么。
2、“關(guān)心部屬”：一個頂尖的總裁，凡是要以關(guān)心的態(tài)度與員工溝通，而不是以責(zé)備的立場與員工溝通。管理既要嚴格，又要有關(guān)心和愛心。多關(guān)心部屬才有辦法真正地留住人才�！瞬挪恢皇菫榱私疱X，人事管理第一要抓人的心態(tài)管理，第二要抓企業(yè)文化才能凝聚人心，第三要抓戰(zhàn)略管理，統(tǒng)一方向、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動’。
五、總裁的第五件事情，最重要的工作就是：“傾聽顧客的意見”。
總裁要多與顧客打交道，顧客的意見非常重要，顧客對我們的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、價格最有說服力。以便我們在今后的工作中進一步改進。顧客是上帝，顧客是我們的衣食父母，顧客始終是對的。我們每一分錢都是從顧客手中賺來的。
六、總裁的第六件事情，最重要的工作就是：“獎勵”和“激勵”。
1、重要的人做重要的事，做出重大的業(yè)績，企業(yè)就應(yīng)該獎勵他們，個人賺的是小錢，企業(yè)賺的是大錢。重賞之下必有勇夫。
2、要激勵團隊，不要激勵個人。要激勵團隊精神，因為團隊的目標大于個人目標，團隊的利益大于個人的利益，要讓團隊一起前進。“團隊精神”永遠高于一切。
3、領(lǐng)導(dǎo)者不是領(lǐng)導(dǎo)利潤，而是領(lǐng)導(dǎo)使命、責(zé)任感、團隊精神和團隊目標。嚴格要求自己和下屬，才是對團隊、對企業(yè)、社會的負責(zé)。
七、總裁第七件事情，最重要的工作就是：“選對人”。
1、人才的競爭是企業(yè)成功的關(guān)鍵，因為任何事情都是人做出來的。有一流的企業(yè)就有一流的人才，有一流的人才就會生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)力就是挑選對人，挑選人才首先要列出人才的標準：人才的工作態(tài)度、工作能力、忠誠度、三者非常重要。要多用成功經(jīng)驗的人才，不用失敗者，我們是需要成功人來幫助我們，有成功的總教練，就能帶出成功的團隊。
2、企業(yè)不要錄取以賺錢為動機的人。要了解每個人想要什么，優(yōu)缺點是什么，動機是什么。要錄取在行業(yè)中的第一人。錄取一個人要確保團隊的向心力為標準，只要有人反對就不能用這個人。錄取人要看他做事的細節(jié)，做大事先從小事做起，往往大事來自小事，比如：飛機上的機頭引擎、外殼、螺絲釘誰重要?其實誰都重要。企業(yè)不是價格、產(chǎn)品、服務(wù)的競爭，而是人才的競爭。錄取的新員工一定要給試用期限，如果第一個月他全力以赴都不能達標，以后他就更不可能。
3、屬于“資產(chǎn)”的人才，就要讓他增值，屬于“負債”的人就要除惡。要對全公司的人進行打分，要進行績效考核，要實行末位淘汰制，給一定的時間經(jīng)培訓(xùn)，還不能改變達標的，就要狼性的淘汰，不能心軟，心軟就是對團隊、對投資人不負責(zé)任，這點永恒不變。
4、對員工要進行投資、不斷地培訓(xùn)，調(diào)整員工心態(tài)，把每一個員工都鑄造成精品，您的企業(yè)在同行業(yè)中才有堅實的核心競爭力。祝愿您的企業(yè)基業(yè)長青!
作為企業(yè)總裁應(yīng)具備哪些能力？
在這里我們必須提及一個研究系統(tǒng)的原理――結(jié)構(gòu)決定功能，系統(tǒng)的各個元素的功能構(gòu)成了這個系統(tǒng)的總體功能的極限。雖然各個元素功能可以組合，但任何系統(tǒng)也無法產(chǎn)生本來就不具備的功能，就像誰也沒有辦法把白開水變成葡萄酒一樣。是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與素質(zhì)結(jié)構(gòu)決定了他對企業(yè)這個系統(tǒng)的掌握與駕馭程度和能力，任何這種能力和素質(zhì)的缺失，都意味著這個系統(tǒng)有結(jié)構(gòu)缺陷，那幺導(dǎo)致某些功能的不靈光也就不是太出乎意料的事了。哪些嚴重遭受挑戰(zhàn)的能力恰恰是必須和決定性的能力
第一節(jié)系統(tǒng)思考的能力
我們認為，新時期的總裁必須有這樣一種能力，他可以系統(tǒng)思考，他面對的不再是一個孤立的，由一些功能組成的一些對象，必須是一個系統(tǒng)，我們不光是把企業(yè)看成一個系統(tǒng)，而且是把企業(yè)和它的競爭者看成一個系統(tǒng)。不僅如此，要把企業(yè)和它的供應(yīng)鏈看成是一個系統(tǒng)。把企業(yè)和它的生存環(huán)境看成是一個系統(tǒng)。
要建立這樣一個系統(tǒng)觀，要求總裁不僅企業(yè)是由一些實體的一些人，行為構(gòu)成的，更是一些思想觀念構(gòu)成的，是一些價值觀構(gòu)成的。只有這樣的一些思考才可以使企業(yè)的系統(tǒng)思考更深入。不僅總裁要建立系統(tǒng)思考，而且他要有一種能力來領(lǐng)導(dǎo)這個系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)一個系統(tǒng)就意味著，一方面，他要有足夠的能力去破除和遏制復(fù)雜。另外，他還要能夠在破除和遏制復(fù)雜的同時，能夠給這個系統(tǒng)一個方向。這個方向是與復(fù)雜相反的，是與盈利保持同一個方向的。這就是總裁必須產(chǎn)生的一種能力，領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)一方面來源于對復(fù)雜的深刻的認識和對復(fù)雜規(guī)律的運用，一方面來自于總裁本身對自己系統(tǒng)的修煉，對自我能力的提升。那就是他的戰(zhàn)略思考，他的全局觀，他的系統(tǒng)觀，以及他的內(nèi)在邏輯的統(tǒng)一性。
因為知名的諸葛亮草船借箭故事，有的人拿他當神仙。其實他也是普通的人，只是他比普通人高明，并且具有系統(tǒng)思考問題的能力而已。諸葛亮借箭要成功，必須具備大霧天氣敵人難辨虛實、曹操謹慎不敢貿(mào)然出擊、霧散云收東風(fēng)乍起能夠順風(fēng)脫身而去這三大因素，他系統(tǒng)的考慮了天文、地理和心理的因素，并作了縝密的安排。所以他后輕松達到了目的，卻氣壞曹操羞死周瑜。
第二節(jié)理解變異
總裁的能力來自于對未來變異的準確判斷。未來的總裁必須了解一件事情，計劃與變化之間、想與做之間、知與行之間有著巨大的落差，而且這個巨大的落差并不是隨機出現(xiàn)的，并不是因為我們想讓它出現(xiàn)它就出現(xiàn)的，是因為復(fù)雜的存在。這兩個事物之間有一堵永恒的墻，這堵墻就是復(fù)雜。當然除了復(fù)雜之外還有其它的因素，但是這些因素與復(fù)雜相比都變的不再那幺重要。只有了解了這種變異，只有了解了做的決策和實際的結(jié)果之間一定會有一個變異，你才可以走到事物的前面去。
毛澤東作為中國國家，對世界局勢的變異一直保持高度的警覺。1969年中蘇邊界武裝沖突之后，毛澤東、周恩來指定陳毅、葉劍英、聶榮臻、徐向前研究國際形勢。歷經(jīng)年余，四老帥建議：打開中美關(guān)系，建立中美蘇平衡。1972年，毛澤東基于對世界形式發(fā)展的判斷，對外交戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，用小球轉(zhuǎn)動地球，“乒乓外交”促使中美關(guān)系解凍，一場颶風(fēng)撼動冷戰(zhàn)世界。
總裁做了這樣一個決策出來，可能是和你的決策并不完全一致，只有你預(yù)先想到了這個結(jié)果是這樣的，你才可以根據(jù)下一個可能出現(xiàn)的結(jié)果做出一個更全面的決策，從而利用出現(xiàn)的結(jié)果。這樣，你就走到了變異的前面。既然我的行為會改變這個系統(tǒng)，那幺我能不能一次地做一個決策，既能夠改變這個系統(tǒng)，而且這個系統(tǒng)回饋過來的因素我也能把它利用起來？這就是總裁在變異面前的思考。
第三節(jié)學(xué)習(xí)能力
總裁還必須產(chǎn)生另外一種能力，他必須了解人們是怎幺樣學(xué)習(xí)的，企業(yè)是怎幺學(xué)習(xí)的，企業(yè)是怎幺改善的，企業(yè)是怎幺發(fā)展的，一個思想在企業(yè)里面是怎幺傳播的。同樣，一個謠言在企業(yè)里是怎幺傳播的。還有，一個人在什幺位置上面會思考什么事情，企業(yè)通過怎樣的實踐可以變的更聰明。
未來的文盲，不再是不識字的人，而是沒有學(xué)會怎樣學(xué)習(xí)的人。
世界發(fā)展變化的速度正在不斷加快，新的技術(shù)新的思想理念不斷涌現(xiàn)。據(jù)專家研究和統(tǒng)計：十九世紀初，人類的知識每五十年翻一番；二十世紀初，人類的知識每十年翻—番;本世紀七十年代，人類的知識每五年翻—番；本世紀八十年代，人類的知識每三年翻—番；進入九十年、二十一世紀后，這個速度更快。沒有足夠的學(xué)習(xí)能力，將肯定落后于時代。毫無疑問，這樣企業(yè)將無法看清新出現(xiàn)或者即將出現(xiàn)的發(fā)展機會，也無法清醒的覺察到悄悄逼近的威脅。盲人騎瞎馬，夜半臨深池，對一個企業(yè)或者組織而言，沒有什么是比這種狀態(tài)更令人擔(dān)心了。
第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)能力
總裁還應(yīng)該具有這樣一些能力，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的能力�？偛脩�(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的學(xué)習(xí)行為，領(lǐng)導(dǎo)員工的學(xué)習(xí)行為，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的改善行為，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展行為，總之在與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)的重要環(huán)節(jié)都是總裁領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點。應(yīng)用好總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力具體要求是落到實處。不僅僅是空想和計劃，而且是要實施和完成。
松下幸之助曾經(jīng)有一段非常精彩的話：當我的員工100名時，我要站在員工的前面，指揮部屬工作；當員工增加到1000名時，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000名時，我只要站在員工后面，心存感激即可。
對總裁而言，把握公司的愿景、正確的決策、合適的產(chǎn)業(yè)選擇等能力的要求，將遠遠超過一般的領(lǐng)導(dǎo)能力。相比之下，總裁是否有親和力，是否采用人性化管理、有否適當授權(quán)、是否鼓舞士氣，都是從戰(zhàn)術(shù)層面上的考慮。需要特別強調(diào)指出的是，對于不同規(guī)模的企業(yè)和不同的領(lǐng)導(dǎo)層級，領(lǐng)導(dǎo)力的要求也是不同的。
第五節(jié)對人性的了解
總裁還必須具有一種重要的能力，那就是對人性的了解，對人們的行為的了解和對人們思想的了解。只有這樣一種了解，才可能使他的所有管理觀念落實在人身上。畢竟所有的行為是透過人來進行的，畢竟人并不是單一的人。除了他是個經(jīng)濟人之外，他還處在復(fù)雜系統(tǒng)當中，扮演著種種各異的角色，有各種各樣的欲求。他不僅要思考，還要受到復(fù)雜系統(tǒng)的影響。他不僅在努力，他還在復(fù)雜系統(tǒng)中掙扎。他只有了解了這樣一些人，只有了解了這整個系統(tǒng)在和復(fù)雜做斗爭，那幺他才能夠領(lǐng)導(dǎo)人們，領(lǐng)導(dǎo)人們走出復(fù)雜。
第六節(jié)了解系統(tǒng)，變異，學(xué)習(xí)和人性之間的關(guān)系
總裁還必須了解什么是系統(tǒng)，什么是變異，什么是學(xué)習(xí)以及人們所有活動之間的相互依賴和互動關(guān)系。一個人的學(xué)習(xí)肯定會改變另外一個人的學(xué)習(xí)；一個經(jīng)驗的獲得肯定會帶來另外一些新的想法的獲得。這樣一些行動之間一定會產(chǎn)生一種關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)是什幺？一種能力和多種能力的關(guān)聯(lián)是什幺？如果總裁自己要學(xué)習(xí)，要發(fā)展的話，首先應(yīng)該提升哪一種能力？如果一個員工要發(fā)展的話，首先要提升他的哪一種能力？只有了解了這樣一種關(guān)系了以后，總裁的這種能力才可以洞察，才可以使他產(chǎn)生一種洞察力。即使沒有了解某些微觀情況，即使沒有得到足夠多的報告，他也能夠產(chǎn)生一種洞察力，這才是總裁修煉里面的一個重點。
在綜合以上能力之后總裁會產(chǎn)生超越他本身的能力，可以達到他原來的能力所無法企及的地方。在這種能力下，總裁身體在現(xiàn)實的此岸，而思想已經(jīng)到達遙遠的彼岸，他展開他的思緒，看到了企業(yè)發(fā)展的未來。他能給組織以戰(zhàn)略方向上的全局上的正確指導(dǎo)。只有達到這樣境界的總裁才即把握宏觀，又深入微觀。在他的領(lǐng)導(dǎo)行為之下，企業(yè)源源不斷地破除復(fù)雜、遏制復(fù)雜，走向一個更高的境界。
《天龍八部》里有個“破解珍瓏”的橋段：想要取得絕世武功的各路高手們，在棋局前被心魔所困，紛紛敗下陣來。最終破解棋局的，竟然是心思單純的小和尚虛竹。
虛竹最初一招，專業(yè)人士稱為“俗手”，也就是局部棋式還有一線生機，偏偏被自己斷送的笨招。然而就是這個笨招，反而讓全盤局勢天地一寬，可以更加游刃有余的部署戰(zhàn)略。
只顧及大局成敗，不在乎局部得失，這就是做正確的事。為什么挑戰(zhàn)珍瓏的高手們都想不到這一層？因為高手往往自尊心太強，對眼前每一步的求勝欲過高，以至于一葉障目不見泰山。
在管理學(xué)中也是同樣的道理。決策者想要堅持做正確的事非常難，要因為它是反人性的，是延遲滿足，是預(yù)見風(fēng)險，是急事慢做，是大象跳舞。
1、長期主義才能長盛不衰
有時候，看似正確的決定會變成致命錯誤，看似失誤的決策背后，反而有長期的合理性。
根據(jù)阿里巴巴財報，2019年第二季度各項業(yè)務(wù)中，增長率最高的是聚劃算86.5%，淘寶增長了70%，天貓增長了34%�？梢钥闯霭⒗锏母鳂I(yè)務(wù)線增長是不均衡的，主打下沉市場的聚劃算增長最快。
2020年5月，拼多多的市值已經(jīng)突破700億美元，成為僅次于阿里巴巴、騰訊、美團的中概股第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。拼多多主打“下沉市場”的成功，讓很多人誤以為阿里的聚劃算是不是在跟風(fēng)行動。
其實看似新崛起的“五環(huán)外”下沉市場，早就是阿里當年決定上市后放棄的蛋糕。
很多人都還記得，阿里最初做淘寶的時候以中小電商為主打，下沉市場份額增長最快，而付出的代價就是被平臺商家的假貨和次品的問題深深困擾。
為了尋求上市，阿里忍痛割掉了很多中小電商的市場份額，開始大力扶持天貓，平臺80%的流量都傾斜到品牌商戶。
今天的聚劃算，原本是阿里在最早一批拼團業(yè)務(wù)時期形成的業(yè)務(wù)模型，就像早就在運營的阿里媽媽和淘寶特價版一樣，阿里雖然前幾年按兵不動，卻從未放棄重啟下沉市場的打算。
如今平臺、渠道、流量和監(jiān)管機制都鋪好的阿里開始補貼聚劃算，這一決定讓淘寶的增長再次拉升，去年雙十一幾乎是一天可以漲一個億的用戶。
作為一家目標是活102年的企業(yè)，阿里的增長勝負手，在2013年上市之前已經(jīng)鋪墊好后招，才能在今天的群雄環(huán)伺中穩(wěn)坐頭部電商第一。
由此可見，得失不在于每一步的勝負，在于堅持長期目標下的取舍和執(zhí)行。步步爭勝，步步貪得，只能掙得眼前小利。
2、管理的本質(zhì)在于人
年初的一場疫情，讓很多老板感嘆說，以前憑運氣掙的錢，現(xiàn)在憑本事賠掉了。
20年之前是靠資源和關(guān)系做生意的時代，10年之前是追風(fēng)口的時代，而現(xiàn)在全球所有的產(chǎn)業(yè)賽道都進入了惡性競爭時代。
這個時代很多企業(yè)的增長變慢了，生意不好做了，隱藏在管理體系和組織架構(gòu)中的問題，一下就爆發(fā)出來。
我們說，老板要做正確的事，就是管好人、管好錢、做好業(yè)務(wù)增長。
很多老板在酵母做咨詢的時候，都會問怎樣才能做好業(yè)務(wù)增長。絕大多數(shù)這么問的人，恰恰是沒有管好人和錢。
這些企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和人是斷裂的。老板在設(shè)置考評體系的時候不關(guān)心怎樣激勵人，管理者在實際執(zhí)行上也不去追員工的工作過程，大家只關(guān)心銷售額有多少、最終結(jié)果如何。
管理者不追過程的根本原因，肯定是老板自己不關(guān)心業(yè)務(wù)中的方法和策略。
對于老板來說，管好人就是彌合業(yè)務(wù)與人的斷裂，設(shè)置追過程的系統(tǒng)，幫助員工成長，才能拿到業(yè)績提升的結(jié)果。
管好人的最終目的是培養(yǎng)人，培養(yǎng)的不是業(yè)務(wù)能力，而是面向未來的崗位勝任力。很多企業(yè)留不住新人，老員工培養(yǎng)不起來，就是業(yè)務(wù)與人斷裂導(dǎo)致的最壞結(jié)果。
人力資源是企業(yè)決策者的核心工程，老板在指導(dǎo)人力資源的老大來設(shè)計體系的時候，需要配合未來三年的戰(zhàn)略，先梳理出組織架構(gòu)。
組織架構(gòu)搭完之后，要分析架構(gòu)里面哪些是核心人才，核心人才的勝任力是什么。沒有勝任力，就不知道招聘誰，也不知道怎么培養(yǎng)和考評。
更進一步說，老板應(yīng)該先培養(yǎng)自己的勝任力，也就是在企業(yè)組織構(gòu)架中安排好人、財、務(wù)三大體系的能力。
3、老板要用好數(shù)據(jù)儀表盤
人力資源系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的一條腿，財務(wù)就是另一條腿。
雖然傳統(tǒng)上的財務(wù)人員傾向于保守，為企業(yè)合理節(jié)流、預(yù)防風(fēng)險。然而財務(wù)系統(tǒng)的核心也是驅(qū)動業(yè)務(wù)，好的財務(wù)不僅能給企業(yè)踩剎車，在適當?shù)臅r刻也會運用資本力量，給業(yè)務(wù)加油門。
阿里在蔡崇信擔(dān)任CFO的時期，很有預(yù)見性的把員工股權(quán)激勵早早明確下來，在很早的時候請了全球最大的會計師事務(wù)所普華永道，來做公司的審計師。
2007年B2B、1688去香港上市的時候，阿里的財務(wù)規(guī)范程度很高，財務(wù)報表很干凈，不像有一些公司上市前還需要“洗個澡”。
阿里的歷次融資，不管是第一筆高盛的投資，后來軟銀的融資，到淘寶發(fā)展起來以后中國雅虎的并購和雅虎全球10億美金的融資，蔡崇信的功勞都非常大�？梢哉f沒有蔡崇信這位CFO，就沒有現(xiàn)在的阿里。
公司興盛不一定是財務(wù)的作用，但是公司倒閉或者衰亡，90%的原因一定是財務(wù)有責(zé)任，其中最大的一個原因就是你的流動性不行了，你的造血能力持續(xù)不下去了。
兩三年前，有一大批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司倒閉，其中不乏商業(yè)模式備受青睞的潛力選手。但這些初創(chuàng)公司很多都存在創(chuàng)始人不懂財務(wù)、不追過程，仗著高額融資盲目擴張、開銷浪費嚴重等問題，導(dǎo)致公司賬面資金撐不到下一輪融資。
所以對于企業(yè)來講，財務(wù)、人力、業(yè)務(wù)三大塊的數(shù)據(jù)，加在一起就是決定企業(yè)發(fā)展方向的儀表盤。老板不管是什么專業(yè)出身，都要懂得人力和財務(wù)，才能善用數(shù)據(jù)儀表盤，讓企業(yè)健康增長。
作為企業(yè)的最高決策者，老板最應(yīng)該關(guān)注的就是長期價值。
達到目標的過程中放下專業(yè)的驕傲，放下堅信的理論知識，放下短期競爭的勝負欲，放下近在眼前的利益，根據(jù)長期目標不斷調(diào)整自己的心態(tài)和企業(yè)戰(zhàn)略。
水無定勢，兵無常形，不爭一時的高下，要在道上見真章。
正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果”。
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