知識型員工激勵機制
員工激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程，EMBA、及MBA等主流商業(yè)管理教育均對員工激勵機制的建立方法有所介紹。企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
知識型員工激勵機制1
第一、創(chuàng)造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng)造性地推動技術進步、產品創(chuàng)新和工作規(guī)程。
第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強。
第三、自主性。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。
第四、挑戰(zhàn)性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
第五、流動性。非知識型員工往往看重穩(wěn)定的工作和保障，而知識型員工則更看重個人的成長和發(fā)展，這使得知識型員工容易流向能更好地發(fā)揮自身潛能實現(xiàn)自身人生價值的企業(yè)。
我們可以跟知識型員工的特點對其進行激勵。
第一，給予挑戰(zhàn)性的工作。赫茨伯格在雙因素理論里指出，工作本身就是一種激勵因素，因此，在對知識型員工的激勵上，我們首先要考慮的是給予其具有挑戰(zhàn)性的工作。
第二，提供與工作業(yè)績掛鉤的報酬。對知識型員工來說，薪酬是衡量自我價值的尺度，是肯定知識型員工能力的表現(xiàn)。在薪酬設計上，要以人的能力和業(yè)績?yōu)榛A，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價值，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔，利益共享，如分配股權或股票期權等。
第三，給予其彈性的工作時間。知識型員工的工作具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理工作中各種可能發(fā)生的情況；其次，知識型員工的工作規(guī)程個性化。知識型員工的工作是復雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，賦予知識型員工彈性工作時間和寬松的工作環(huán)境有利于員工的創(chuàng)造性活動，也使他們有一種被信任感和成就感。
第四，注重培訓。知識型員工出于自身和職業(yè)的需要，會更看重企業(yè)提供培訓或再學習的機會。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力。這樣，企業(yè)就可以將企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展進行有機結合，達成“雙贏”的目標。
第五，提供廣闊的發(fā)展空間。了解知識員工的職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。讓其在工作中有發(fā)言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，隨著企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。
最后，滿足精神需求。物質利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地發(fā)揮作用。
知識型員工激勵機制2
當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。以下是“論知識型員工的激勵機制”，希望能夠幫助的到您！
知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。20xx年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉化為工作績效。
美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。
國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。
我國知識型員工的實證研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著時代的發(fā)展和研究的深入，國內學者普遍認為“知識型員工”的定義也已經有所擴展。南京大學的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執(zhí)行經理�，F(xiàn)在這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者�！蓖瑫r，在經驗的基礎上，國內學者也對知識型員工的特點加以補充。他們認為知識型員工的特點還包括：
（1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。
�。�2） 知識型員工更多地忠實于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。
�。�3） 為了和專業(yè)的發(fā)展狀況保持一致，知識型工作者需要經常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。
�。�4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。
�。�5） 知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。
�。�6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。
我國學者在數(shù)據(jù)調查的基礎上，對我國知識型員工流動的現(xiàn)狀進行了描述。總體上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向為：貧困地區(qū)→發(fā)達地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現(xiàn)梯形分層次流動。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)→民營企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨資企業(yè)→新進入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。
根據(jù)國內外的研究結果，20xx年股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團結協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。
知識型員工在經濟發(fā)達地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們人數(shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、 知識型員工的特點
所謂的知識型員工，按照股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創(chuàng)造、傳播和應用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2、創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術進步，更新產品和服務起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
5、復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。
三、知識型員工的管理對策
根據(jù)以上分析，知識型員工的特點決定了對他們與非知識型員工在管理上的區(qū)別，傳統(tǒng)的管理模式不再適應對他們的工作進行管理，必須采用適應知識型員工的新型管理方法和手段。本文提出以下幾個對策，以提高對知識型員工的管理水平。
1、優(yōu)化自主管理的工作環(huán)境
現(xiàn)代企業(yè)處于知識經濟時期，管理呈現(xiàn)靈活性和不確定性。企業(yè)要鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新活動，必須建立一種寬松的工作環(huán)境，不能給他們太多的規(guī)定，限制他們的創(chuàng)造力，不宜采取過程型管理，應是結果型管理，使他們按企業(yè)目標，自我管理，自主地完成任務。
(1)授權管理
企業(yè)根據(jù)目標任務和員工職責，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行過分的監(jiān)控和指導甚至采取強制性規(guī)定的處理方法。
(2)創(chuàng)造條件
企業(yè)為員工提供開展創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金、物質上的支持，包括對人力資源的調用。允許員工在創(chuàng)新過程中的試錯和失誤，在他們遭受失敗和挫折時，幫助他們分析原因，尋找成功的方法和途徑。
(3)實行有限彈性工作制
由于知識型員工從事的是思維性工作，固定的工作環(huán)境、時間安排、僵化的工作模式會限制員工的靈感、思維和創(chuàng)造力的發(fā)揮。管理者在工作設計中，應考慮企業(yè)工作目標與員工的專業(yè)特長、工作意愿，實行有限彈性工作制。包括彈性工作時間、彈性工作地點、工作分擔計劃等。在實施彈性工作制時，管理者也要注意避免員工過分強調自主管理所帶來的負面效應，采用“風險分擔，利益共享”的方法，防止員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。
2、形成完善的激勵機制
美國哈佛大學的詹姆斯教授對激勵問題的研究表明：沒有激勵因素，一個人的能力只能發(fā)揮20％～30％，如果實行激勵，一個人的能力就能發(fā)揮到80％～90％。知識型員工管理的一項重要內容就是要建立有效的激勵體系，用各種激勵措施來滿足知識型員工的多元化需求，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。
(1)要提高知識型員工的薪酬和福利。盡管對知識型員工而言，薪酬并不是其需求的重點，但一份體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬卻是吸引和留住知識型員工的重要前提。因此，組織要建立科學的績效評估體系，盡可能科學合理地評價知識型員工的勞動成果。
(2)組織要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，例如員工持股、期權制度等等，通過多元化的激勵措施來激發(fā)知識型員工的工作熱情。
3、加強員工的培訓與教育
由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠誠，同時，大多數(shù)高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。
四、知識員工的激勵策略
根據(jù)知識員工的特征, 股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授認為，從報酬、工作、組織、企業(yè)文化和股權激勵五個方面對知識員工的激勵策略，或許更有效：
1、報酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在我國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關注的話題。因為薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎;而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。
2、工作激勵——設計具有挑戰(zhàn)的工作目標。與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作 , 把克服難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。因此，要使工作富有挑戰(zhàn)性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。
3、組織激勵——建立學習型自我管理團隊。知識員工作為企業(yè)的創(chuàng)新主體，面對日趨激烈的市場與團隊內外環(huán)境的競爭，只有不斷地加強學習、更新知識與觀念，提高自身綜合素質才有可能在強手如林的團隊成員中變得出類拔萃。構建學習型自我管理團隊，使自我管理思想和學習的成長方式在團隊中積極融合，這樣才能把團隊的有效性發(fā)揮到最大。
4、文化激勵——建立合作、創(chuàng)新和學習的文化。通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使知識員工產生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。
5、股權激勵——股權激勵股權激勵是一種人才價值的回報機制。人才的價值回報不是工資、獎金就能滿足的，有效的辦法是直接對這些人才實施股權激勵，將他們的價值回報與公司持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司增值來回報這些人才為企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻，使員工參與關系到企業(yè)發(fā)展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業(yè)績，更加關注公司長遠發(fā)展，并真正對此負責。
論知識型員工的激勵機制
當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉化為工作績效。
美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發(fā)揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3～4倍。
國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業(yè)務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。
我國知識型員工的實證研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發(fā)展（占23.91%）、有挑戰(zhàn)性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。
隨著時代的發(fā)展和研究的深入，國內學者普遍認為“知識型員工”的定義也已經有所擴展。南京大學的蔣春燕和趙曙明在他們的《知識型員工流動的特點、原因與對策》中指出：“彼德﹒德魯克提出知識型員工的概念時，他實際上所指的知識型員工是一個經理或者執(zhí)行經理�，F(xiàn)在這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數(shù)白領或者職業(yè)工作者。”同時，在經驗的基礎上，國內學者也對知識型員工的特點加以補充。他們認為知識型員工的特點還包括：
（1） 知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。
（2） 知識型員工更多地忠實于自己的職業(yè)而不是企業(yè)，他們有自己的福利最大化函數(shù)，自主地選擇所加入的企業(yè)。并且如果待遇不公或者未達到其期望值，他們可能自謀出路。
（3） 為了和專業(yè)的發(fā)展狀況保持一致，知識型工作者需要經常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5－8小時，每周工作5天。
（4） 知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。
（5） 知識型工作者的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。
（6） 知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。
我國學者在數(shù)據(jù)調查的基礎上，對我國知識型員工流動的現(xiàn)狀進行了描述�？傮w上，我國知識型員工的流失現(xiàn)象表現(xiàn)為在不同地區(qū)和不同類型企業(yè)間的流動趨勢。地區(qū)流向為：貧困地區(qū)→發(fā)達地區(qū)→中小城市→大中城市→核心城市→國際都會，呈現(xiàn)梯形分層次流動。企業(yè)流向為：國有企事業(yè)→民營企業(yè)→外商合資企業(yè)→原本土外商獨資企業(yè)→新進入的外商獨資企業(yè)，最終成為國際通用的人才。
根據(jù)國內外的研究結果，2010年股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授，在中小企業(yè)知識型股權激勵中指出：中小企業(yè)提升企業(yè)核心競爭力的重要條件，就是要培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領導有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團結協(xié)作。企業(yè)對知識型員工管理應該打破常規(guī)，采取靈活辦法，對于知識型員工激勵應該注意組織目標與個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵方式。
知識型員工在經濟發(fā)達地區(qū)和大中型企業(yè)中占有比例比較高，在一般地區(qū)和小型企業(yè)中卻是鳳毛麟角，但是他們人數(shù)雖少，卻在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著舉足輕重的作用。中小企業(yè)對這些知識型員工的激勵，需要更靈活多樣和有針對性。
二、 知識型員工的特點
所謂的知識型員工，按照股權激勵專家張雪奎（歡迎訂制張雪奎講師股權激勵課程13602758072）教授的說法：簡單說就是指那些主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，通過創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計等手段，從事知識的創(chuàng)造、傳播和應用的一類員工。主要包括專業(yè)人員、具備高度專業(yè)技能的輔助專業(yè)人員和中高層管理人員。企業(yè)知識型員工主要有以下特點：
1、獨立性
知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種人才不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，這樣會讓他覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛。知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。
2、創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，他們從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。知識型員工在工作中可以充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，對推動技術進步，更新產品和服務起到了積極的作用。
3、流動性
識型員工由于占有特殊的生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的就業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
4、成就性
與一般員工相比，知識型員工更注重實現(xiàn)自身價值，以期得到社會的承認與尊重。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。 5、復雜性
復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是整個團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。
基于需求特征的知識型員工激勵機制研究
關鍵詞:知識型員工
知識型員工的激勵機制
知識型員工的激勵機制1
摘要：在知識經濟時代，知識成為經濟發(fā)展、企業(yè)生產經營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進行了全面系統(tǒng)的研究。本文認為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵機制，來增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。關鍵詞：知識型員工
知識型員工的激勵機制2
第一、創(chuàng)造性。知識型員工的工作是不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性工作。他們依靠自身的稟賦和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，創(chuàng)造性地推動技術進步、產品創(chuàng)新和工作規(guī)程。
第二、自制性。由于知識型員工一般具有良好的教育背景，經過學校和社會的教育和鍛煉，其自覺程度相對較高，自我管理意識強。
第三、自主性。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，更強調工作中的自我引導，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。
第四、挑戰(zhàn)性。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。
知識型員工激勵機制的構建
關鍵詞 知識型員工 激勵機制 構建
隨著知識經濟的形成和，高素質員工在企業(yè)中的比例越來越大。企業(yè)間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，資源的合理配置，都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工不同于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料“剩余價值”的索取權，從而改變了知識型員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關系。如何對他們進行有效地激勵，以最大限度地提高他們的工作積極性應引起企業(yè)普遍的關注。
1 知識型員工及其特點和需求
1.1 知識型員工
國際國內的學者對知識型員工的和表述很多，一般可概括為掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。他們在一個組織中從事知識性工作，利用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值，他們具有智力輸入、創(chuàng)造力和權威，通過自己的創(chuàng)意、、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值。他們具有知識資本和知識創(chuàng)新能力，從事更高的專業(yè)化、更快的創(chuàng)新、更高的入門學歷以及更高質量的工作。
知識型員工主要包括以下人員：專業(yè)人士；具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；中高級經理。他們通常從事研究開發(fā)、產品開發(fā)、工程設計、市場營銷、廣告、銷售、資產管理、計劃、事務和、管理咨詢等工作。
1.2 知識型員工的特點
在企業(yè)的生產經營活動中，知識型員工擁有企業(yè)相對稀缺寶貴的資源——知識資本和知識創(chuàng)新能力。他們一般都接受過良好的，具有較高的文化素質。他們具有不斷的意識以及較強的學習能力，注重不斷提高自己的科學文化水平及自身的修養(yǎng)。與傳統(tǒng)員工相比，他們有一些共同的特征。即自主性強、較強的成就欲望、注重自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展、流動性大。
1.3 知識型員工的需求
需要從心上講是一種生理或心理的缺乏狀態(tài)，需要會產生動機，動機是人們進行活動的直接推動力，所以需要是人們活動的內在動力，是人的積極性的源泉。知識型員工的特點，導致了其具有的相應的需求，對于知識型員工來講，需求主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需求上。我國知識型員工的需求與國外的知識型員工的需求是存在一定差異的。在我國物質財富還比較匱乏的知識型員工中，工作報酬與獎勵還占有比較大的比重，但他們一旦擁有一定的金錢財富，他們的需求結構就會發(fā)生一定的變化，這是由他們自身的特點決定的.。他們的需求也會主要集中在尊重和自我實現(xiàn)這兩個高層次的需要上。
2 構建知識型員工激勵機制
2.1 知識型員工激勵機制的特點
�。�1）強調以人為本。機制體現(xiàn)人性化的理念，確立了工作本身激勵的意識，盡量把知識型員工放在他所適合的位置上，培養(yǎng)對工作的熱情和積極性。對工作環(huán)境的設計適合知識型員工的品位，工作環(huán)境比較寬松，對工作場所、時間、規(guī)則等制定出比較適用的標準。根據(jù)不同的對象對激勵的需求不同，采用不同的激勵，如以不同年齡、不同層次、不同職務等因素為標準將員工分類，根據(jù)每類員工的需求不同，激勵方法也不同。
�。�2）突出參與性激勵。鼓勵知識型員工參與企業(yè)管理，給予其足夠的關愛；讓他們介入對自己的運作和工作目標有的決策。職工參股也是一種新型的激勵方式，通過參與，形成對企業(yè)的歸屬感、認同感，進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
�。�3）多種激勵方式相結合。激勵機制不但有物質激勵，還包括工作及發(fā)展激勵、企業(yè)文化激勵等。激勵方式的結合主要是指物質激勵和精神激勵相結合以及外在激勵和內在激勵相結合。物質激勵和精神激勵相結合，就是指企業(yè)在對知識型員工進行激勵時，除了使用物質激勵手段激勵之外，還應配合使用精神激勵，通過建立強大的企業(yè)文化對知識型員工進行激勵。在物質和精神的雙重激勵下，知識型員工的積極性必將得到充分發(fā)揮，從而為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。所謂外在激勵和內在激勵相結合就是指，企業(yè)應在充分重視外在激勵，即通過保健因素消除知識型員工的不滿意感的同時，更加強調內在激勵，即通過激勵因素提高知識型員工的滿意度。建立在外在激勵基礎上的內在激勵，才能更好地提高知識型員工的工作積極性�！�#p#分頁標題#e#
（4）激勵機制具有長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性。以前的激勵方式都是對過去所做工作的肯定以及獎勵，對員工后續(xù)工作影響不大，表現(xiàn)為短期的激勵方式，缺乏挽留人才的機制。建構知識型員工的激勵機制應該采取長效激勵方式，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，與時間、績效等成正比。并制定相關制度，保證所訂立的激勵機制能公正、公平、持續(xù)、有效地開展。以保持其實施的長期性、連續(xù)性和穩(wěn)定性，不因領導層的變動而中斷。
2.2 激勵機制的原則
�。�1）符合組織目標。激勵機制主要是調動知識型員工的積極性，使他們能夠按照的需要，為企業(yè)創(chuàng)造勞動價值。所以在設計激勵機制之前，一定要明確企業(yè)的目標是什么，包括長期目標和各階段目標。在設計激勵機制時要重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設計，把個人和企業(yè)的發(fā)展、個人理想和企業(yè)長遠目標緊密結合起來，即不斷滿足企業(yè)和個人二元發(fā)展需要相結合，只有同時滿足企業(yè)和個人的雙重發(fā)展的激勵機制，才是真正有生命力的激勵機制。
�。�2）激勵機制的設計要基于員工是“復雜人”的假設。員工既是“人”、“人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不僅僅包括物質需求，還具有精神需求。因此，激勵知識員工的動力并不單單在于表面報酬，更多地來自工作的內在報酬。激勵的方式不僅有物質激勵，還有精神激勵、企業(yè)文化激勵、培養(yǎng)和發(fā)展機會激勵等。
�。�3）滿足知識型員工的需求。激勵的對象是知識型員工，要讓他們貢獻出自己的知識，就要以滿足他們的需求作為交換條件，所以首先應該明確的是知識型員工的需求是什么，知識型員工的需求應該主要集中在尊重和自我實現(xiàn)（的需要）這兩個高層次的需要上。他們追求個人的成長與發(fā)展的良好工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，人們的尊重和社會的認可及公平合理的工資報酬與獎勵。激勵機制的參與激勵、工作和發(fā)展激勵、企業(yè)文化激勵都是圍繞知識型員工高層次需求制定的。
2.3 激勵機制的
�。�1）物質激勵。物質激勵主要指薪酬激勵，包括工資激勵、獎金激勵和福利激勵。①工資激勵。工資也稱基本薪資，是薪酬中相對固定和穩(wěn)定的成分，它主要根據(jù)員工的工作性質、勞動熟練程度、工作責任大小等因素確定。②獎金激勵也稱獎勵薪資。它是根據(jù)知識員工超額完成任務或取得的業(yè)績而計付的薪資。獎勵薪資可與個人績效掛鉤，也可與群體乃至企業(yè)效益結合。③福利激勵。福利是為了吸引知識型員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的薪資的補充。企業(yè)要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。
（2）參與激勵。一是管理參與，要想讓員工對工作充滿熱情、有高昂的積極性，可以有多種激勵方式，比如高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等，但是員工參與管理卻有可能是最經濟、成本最低的方式。知識員工都有參與管理的要求和愿望，企業(yè)要創(chuàng)造和提供一切機會讓知識員工參與管理。讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。二是股權參與，企業(yè)采用分發(fā)企業(yè)股權的方式，使員工的利益與企業(yè)的利益直接相關，有利于調動員工的積極性。員工股權可以有員工持股、股票期權和利潤共享三種形式。
（3）工作及發(fā)展激勵。一是工作激勵，即從工作本身入手對知識型員工進行激勵。企業(yè)應該為他們安排恰當?shù)墓ぷ鳎⒈M可能地豐富工作內容，增加工作的挑戰(zhàn)性，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，并及時對他們的工作效果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發(fā)展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得完美出色。二是培訓激勵，知識型員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我成長的要求很強，企業(yè)可以通過培訓滿足他們自身成長的需要。培訓可以提高知識型員工的知識和技能，激發(fā)他們的工作熱情和積極性。在培訓時，應充分考慮知識型員工的特點，提高其知識技能和創(chuàng)新能力，并注意把知識型員工強烈的成就感和自豪感與企業(yè)或組織的目標聯(lián)系在一起，使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向，通過全方位的培訓，使知識型員工的知識技能得到更新，創(chuàng)新能力顯著提高。三是職業(yè)發(fā)展激勵，職業(yè)發(fā)展作為內在激勵因素，對知識型員工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現(xiàn)自己的夢想、實現(xiàn)自身價值這種需要更為強烈。知識型員工十分關注自身的發(fā)展，有著發(fā)揮自己的專長、成就事業(yè)的追求，企業(yè)要對知識員工實施的職業(yè)生涯管理，重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯設計。企業(yè)如不能為知識型員工提供個人發(fā)展的機會，就難以激發(fā)其工作熱情，甚至有可能導致優(yōu)秀人才外流。四是精神激勵，企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分。企業(yè)文化是企業(yè)在經營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、產品服務等。其中蘊涵的價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心內容。企業(yè)文化是無形的，但其激勵作用是巨大的。企業(yè)要有凝聚力和精神動力，要在眾多企業(yè)競爭中取勝，就必須創(chuàng)立自己獨特的企業(yè)文化。知識型員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn)，都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍，所以，為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為了確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn)，為了更好地激勵知識型員工，企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍，形成強大的企業(yè)文化。#p#分頁標題#e#
3 結語
知識型員工是企業(yè)最為寶貴的資源，企業(yè)應采取有效手段對其進行激勵，充分開發(fā)他們的潛在能力，調動知識型員工的工作積極性，使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出更大貢獻，使知識型員工對企業(yè)產生歸屬感，產生一種情感上的依賴，使他們更愿意為企業(yè)發(fā)展出智出力，與企業(yè)同進同退，而不至于發(fā)生對企業(yè)危害十分嚴重的人才流失。
1 張瑞玲，丁韞聰.知識型員工激勵機制綜述[J].經濟與社會發(fā)展，2005（11）
2 劉穎麗.知識管理中員工激勵的新特點[J].商業(yè)經濟，2005（6）
3 潘琦華.企業(yè)員工激勵的有效措施[J].經濟師，2005（7）
4 王春茹.知識型員工激勵的管理心[J].天津商學院學報，2005（2）
知識型員工激勵機制探索
“知識型員工”(knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(PeterF Drucker) 于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工是一個追求自主性、個性化、多樣化和實現(xiàn)自我價值的員工群體，與一般員工相比，具有以下特點：①高人力資本，稀缺性；②相對價值高，可替代性差；③人力資本投資風險大；④勞動復雜程度高。如何制訂科學、合理、適合知識型員工特性的激勵措施，從而充分調動知識型員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，實現(xiàn)企業(yè)與人才的雙贏在這個知識經濟時代顯得異常重要。下面結合中外研究成果談談我的看法：
一、采取寬容式管理，實行彈性工作制度
德魯克在剖析管理行為的實質是深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的，這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比老板深刻得多。對于知識型員工而言，監(jiān)督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規(guī)章制度束縛和“監(jiān)工頭”式的監(jiān)督嚴管下，可能喪失所有的激情和創(chuàng)造力。大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說極不適宜，也非必要。因此，可酌情對知識型員工是實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式�，F(xiàn)代信息和網絡技術的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地，降低費用開支。
二、智力產權制度
這是九三學社中央副主席黃其興提出的一項策略。智力產權制度主要包括兩個內容: 一是技術成果入股制度�！蛾P于促進科技成果轉化的若干規(guī)定》將技術資本在總資本中的比例由過去有關文件規(guī)定的20%提高到35%，對促進科技成果轉化具有重要意義，但這一比例擬應由市場決定，具體來說就是由技術持有者與資金持有者根據(jù)成果的研究成本、轉化成本、市場前景等因素確定。二是對技術與管理骨干實行員工持股計劃或股票期權制。這里的員工持股計劃(ESOPs) 是針對技術骨干員工而言的，讓員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，使員工對企業(yè)未來持續(xù)盈利擁有一種收益權，目的是將員工利益與企業(yè)利益緊緊拴在一起，使得員工更加努力工作，體驗主人翁的感覺，分擔企業(yè)的盈虧，而且也保護了知識型員工的技術成果。而股票期權制是授予高層管理人員的在一定時間內以某一特定的價格購買一定數(shù)量本企業(yè)股份的權利。它的最大的功效在于，它可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才，并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法，同時把企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低的水平，由于股票的期權性質，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的'企業(yè)的龐大資產，使得他們在“金手銬”下積極努力工作。 三、關注知識型員工的個體發(fā)展
管理大師彼得·德魯克說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要，因此，這種培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。與非知識型員工相比，知識型員工更看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會，如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)就不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)忠誠，也不能希望他們在工作中成分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。若企業(yè)能關注知識型員工的個體成長，充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供合適的發(fā)展途徑，就能使企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展得到最佳結合。只有讓他們清楚地看到自己在組織 #p#分頁標題#e#
中的發(fā)展前途，他們才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。因此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，還應重視知識型員工的職業(yè)生涯設計，并以此為切入點，加大人力資本投資，加強對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，從而使其具備承擔重任的能力和終生就業(yè)的能力。
四、SMT(Self Management Team)創(chuàng)新授權激勵
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權。以SMT(自我管理式團隊) 為代表的創(chuàng)新授權機制，通過一個個戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。SMT 的基本特征是:工作團隊作出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié);團隊將自主確定并承擔相應的責任;由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容。SMT 使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該激勵形式對知識型員工本人知識能力與協(xié)作能力具有極大挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。
五、獎酬激勵
簡單地說就是要做到公平、公開、公正。要使付出相同腦力勞動的人工資水平相當，對員工工資水平公開披露，做到讓每一個員工覺得他們的付出被企業(yè)認同，即勞動的內在價值與貨幣表現(xiàn)形式一致。具體包括以下措施：
談判工資制度。既然人才應聘實行雙向選擇，人才可以選擇企業(yè)，企業(yè)也可以選擇人才，只有兩者都“相中”了對方才能簽訂勞務合同。那么工資也應該通過談判來完成，以企業(yè)或其組織為一方，以員工或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。
福利激勵，包括強制性福利和菜單式福利。強制性福利是為了保障員工的合法權利，而由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險等。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權益的重要組成部分。它的激勵作用不大，但卻是重要的保健因素，對知識型員工而言必不可少。菜單式福利：企業(yè)福利形式多種多樣，但事實上企業(yè)不可能對知識型員工實行所有的福利項目，選擇何種福利項目主要考慮員工需求和企業(yè)實際情況。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可以采取菜單式，即由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，并平衡好大概的費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇，這樣員工選擇的余地大了，滿意度會更高，福利項目的激勵作用也會增強。這樣的福利項目主要包括: 非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假以及探親假等;津貼，包括交通津貼、洗理津貼、服裝津貼、節(jié)日津貼或實物等。
參考文獻
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論析知識型員工視角下我國高校教師激勵機制的構建
[論文關鍵詞]知識型員工；高校教師；構建；激勵機制
[論文摘要]隨著我國的發(fā)展和完善，人們對高校教師“身份”的認識也在發(fā)生變化。高校教師應屬于知識型員工，與高校的關系既不是傳統(tǒng)意義上簡單的雇傭關系，也不是傳統(tǒng)的“國家干部”模式，因此不能用過去簡單的管理方式和模式。對高校教師的激勵機制要不斷創(chuàng)新，特別是引進企業(yè)界對知識型員工管理的成功和先進經驗，如完善薪酬激勵和內部激勵機制，實行資本產權激勵和學術文化氛圍激勵機制。
隨著知識經濟的發(fā)展，知識型員工在組織中的作用越來越重要。高校教師也屬于知識型員工，在高校發(fā)展中起著舉足輕重的作用。而建設一支高水平的高校教師隊伍的關鍵，在于有效的激勵機制。要充分調動教師的積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛力。為了發(fā)揮高校教師的作用，必須設計科學合理的激勵機制，使他們愿意將自己的知識貢獻出來，使高校得到迅速發(fā)展。因此，構建科學的教師激勵機制，對于高校的發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。
一、重新界定高校教師的身份范疇
管理大師彼得·德魯克首次提出了知識型員工的概念。知識型員工是指在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理者和經營者、技術與經濟管理人員、科研人員、工程技術人員、咨詢人員以及工作者、醫(yī)生、工作者等等。
淺析知識型員工的激勵機制討論管理論文
摘要:在知識經濟時代,知識成為經濟發(fā)展、企業(yè)生產經營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工,調動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進行了全面系統(tǒng)的研究。本文認為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要,建立一套行之有效的激勵機制,來增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。
關鍵詞:知識型員工 激勵理論 激勵機制 激勵效用
0 引言
縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展,幾乎都有個共同點,即把社會、科技和經濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源,是科技進步和社會經濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。如何激勵企業(yè)員工,調動每個成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。
1 知識型員工概述
知識型員工概念的提出,是英國管理學家泰勒科學管理理論之后管理理論發(fā)展的一個重要內容。哈耶克在《知識在社會中的應用》一文中把知識作為一種資源理論引入經濟和管理理論,隨后德魯克(Peter. Rucker)在20世紀50年代提出了知識工作者(knowledge workers)的概念。
德魯克認為,知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念,德魯克當時指的是經理或執(zhí)行經理人員。然而,隨著時代發(fā)展,知識型員工的外延己經擴大到大多數(shù)白領,他們是掌握先進技術的生產者、信息系統(tǒng)設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術知識提高工作的效率,另一方面本身具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力,所以從事的是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的生產經營管理活動。也就是說,知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。
論知識型員工的激勵機制
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當前世界已進入知識經濟時代，知識型員工是民營企業(yè)發(fā)展的重要資源之一，對知識型員工的管理也是民營企業(yè)人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統(tǒng)工業(yè)時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。他們具有明顯的自身素質特點、個性特點、需求特點。這些特點對傳統(tǒng)激勵管理的諸多方面提出了巨大的挑戰(zhàn)。我國民營企業(yè)從誕生之日起就面對資金缺乏、制度不完善、人才管理不合理的問題。而在發(fā)展過程中由于管理者意識落后和激勵機制缺乏創(chuàng)新，使得企業(yè)難于發(fā)揮知識型員工應有的優(yōu)勢。因此，只有了解和尊重企業(yè)中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業(yè)獲得核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
一、研究知識型員工的重要性
“知識型員工”這一概念最早是由世界著名管理大師彼得.德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出的，他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。2006年4月德魯克在其出版的《21世紀的管理挑戰(zhàn)》指出，21世紀里管理需要做出的最重要的貢獻是提高知識工作和知識工作者的生產率，而組織（包括企業(yè)和非營利性組織）最有價值的資產將是知識工作者及其生產率。書中指出了知識型員工的三個特點：（1）知識型員工通過正規(guī)教育而獲得工作、職業(yè)和社會地位；（2）知識型員工以團隊的形式工作；（3）知識型員工的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業(yè)知識轉化為工作績效。