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探討人力資源管理的目的和意義:管理只對績效負責

發(fā)布時間:2017-09-08 編輯:曉玲

  引導語:作為企業(yè)的HR,你們知道人力資源管理的目的和意義是什么?如何才能做好這項工作?

  一直以來,我們在討論交流時,更多圍繞的是人力資源管理的角色、定位和價值,大家普遍對于“人力資源管理將成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢”這一結論達成高度共識。這對于從事人力資源管理的我們而言,無意是一支強心針,讓我們在心情低落時也能沐浴來自未來的陽光。

  但也許我們未意識到需要挖掘人力資源管理的本質目的,或者說我們可能會對“人力資源管理的意義”這一話題不屑一顧,覺得不需要做過多的探討和理解。但我認為,對這個問題,大家也需要重視,因為不同的觀點將會反映不同的行為方式。

  管理只對績效負責:因為在管理行為中人們普遍存在一些誤區(qū),人們習慣性地認為一些行為是對的,另外一些行為是錯的,而事實上可能這些理解本身就是不正確的,因此導致很多管理行為無法產生有效的結果。

  當我看到陳春花教授在《管理的常識》這段描述時,真是感到酣暢淋漓,是啊,大道至簡,說到底管理的目的是為了企業(yè)更好的發(fā)展,管理的本質是通過激發(fā)人的善意來創(chuàng)造績效和價值。

  從這個角度講,無論你采用何種人力資源管理的形式和行為,只要能產生或推動企業(yè)績效,她就是有效的管理方法,如果不行,那說的天花亂墜,也是無效的。因此,可以說,人力資源管理的目的和意義就是為企業(yè)發(fā)展的績效負責。

  一、人力資源管理優(yōu)先考慮的是“人”還是“組織”?

  從“人力資源管理”這個詞匯的外形看,人們會想當然的認為人力資源管理的工作對象是“人”。不可否認,人力資源管理從表現形式看,是通過技術對“人”這一資源進行有效的配置,無論是招聘、培訓、績效、薪酬等事務性工作,還是人才發(fā)展、人才激勵、企業(yè)文化等戰(zhàn)略性工作,都是為了幫助“人”在企業(yè)實現效益和效率的最大化。但我們在過分關注“人力資源”時,可能會無意識的屏蔽對“組織資源”的考量,這在實踐中我個人認為有所偏頗。

  從管理的本質出發(fā),為何管理會如此關注激發(fā)人的善意和積極性,根本原因還是希望通過“人”來幫助企業(yè)實現發(fā)展,這在知識經濟的大背景下和企業(yè)組織存在的意義上都有合理的邏輯性。因此,站在人力資源管理的角度上,我個人認為應該優(yōu)先考慮“組織”,只有明確定義差異性的組織能力和工作戰(zhàn)略,設計一個匹配組織氣質的風格特征,才能更加有效的讓“人”在其中茁壯成長。

  我們可以將“人”比作一棵樹,核心人才是“大樹”,潛力人才是“樹苗”,如果想讓“這課樹”長得又粗又壯,葉繁枝茂,最終從一課樹變成一片森林。那我們必須首先考慮,土壤、氣候、陽光這些要素是否適合“這棵樹”的成長。“橘生于淮南則為橘,生于淮北則為枳”,因此只有先找到一片合適的環(huán)境,在過程中悉心的呵護和照料,才能達到我們的目標。

  在實踐中,我們最近也感知到,當下有很多企業(yè)設立了專門的組織發(fā)展(Organizational Development)部門,并將其作為一個戰(zhàn)略性部門獨立進行運營,這一方面體現了“組織”在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用,另一方面也遺憾的表達了,企業(yè)發(fā)展對人力資源管理組織工作的結果并不滿意。這也許是我們沒有認真思考人力資源管理的目的和意義,忽視了拉姆查蘭在《是時候拆分人力資源部》中提出的問題(作者贊同拉姆查蘭的觀點,但并不同意文中提出簡單拆分的方式)。

  二、效率和公平的關系

  我們在工作中,尤其在諸如內部競聘、績效考核等過程中總會聽到員工提出的“這不公平”,且員工表達的情真意切,道理滿滿。在這種背景下,我們會想當然的去考慮“公平”的問題,而我們解決的方式,是設計更加復雜的流程,涵蓋更多內容的表格,選擇更加廣泛的群體,但最終結果也許并不如我們所料想的那樣,每當此時,我們仍舊會拿出“不患寡而患不均”的論調。

  先不妄論大家對《論語》的經典名言理解是否有誤,至少我們在管理中看待“效率和公平”的關系也許就有誤差。

  “效率優(yōu)先,兼顧公平”是市場經濟和企業(yè)運行中的首要法則,因此,在我理解,過程中的“公平、公正”必須以企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為保障和基礎。對“公平”的含義,我們要客觀的進行理解。

  個人意義上的“公平”很多時候是站在個人利益的視角,關注的是過程,甚少考慮結果。但組織意義上的“公平”是站在發(fā)展視角,更多考慮的是結果,甚少考慮過程,這種視角的差別必然會導致組織與個人產生一定的沖突和矛盾。

  因此,人力資源管理在面對“效率和公平”的矛盾時,必須秉持的原則是,“優(yōu)先保證組織發(fā)展的效率”,在此基礎上平衡“組織個人的公平”。只有組織有良好的發(fā)展和結果,才能有效的照顧每一個人的利益,這一直是企業(yè)經營中顛仆不變的道理。

  這點也許會被很多人反駁,而我認為這也是大家對“效率和公平”內涵的理解不同。我再舉一個例子來說明我的觀點。中國有一句名言叫“沒有功勞,也有苦勞”,體現的是,個人會更多的關注工作過程,同時自然夸大在事件中的作用,站在人性角度講,這很好理解。但“苦勞”很多時候并沒有轉成“績效”,如果過分關注“苦勞”的公平,就會有傷“功勞”今后的態(tài)度,這對組織績效而言弊大于利,因此我們需要更加合理的看待“效率和公平”的關系。

  三、管理要為經營服務

  這里要讓大家先了解陳春花教授的觀點。陳春花教授在《管理的常識》一書中談到:

  管理是服務,最直接的意義就是管理始終為經營服務。假若你所處的組織不是以績效評價的,比如我們的職能部門或者政府部門,那么管理始終為目標服務。因此管理是服務是有著非常明確的含義,管理不是為任何人服務,它是為經營(目標)服務的。

  因此,我們要理解管理就是為了經營服務的,人力資源管理也是如此。這與人力資源管理大師戴維·尤里奇的觀點,有異曲同工之妙。戴維·尤里奇曾提出:

  人力資源管理的出發(fā)點,應該是業(yè)務和業(yè)務挑戰(zhàn)。真正有價值的人力資源活動,能夠與業(yè)務之間建立起直截了當的聯系。

  因此,人力資源管理行為的意義在于發(fā)現組織經營或業(yè)務中存在的問題,并根據此問題提出合理的解決方案。在過程中,我們應該牢記我們需要為經營服務,我們的活動應該和業(yè)務建立直接的關系,人力資源管理不能脫離業(yè)務存在,也不能超前經營階段,否則即使使用了先進的工具和方法,也并不一定產生有利的結果。

  這點,我個人認為在人力資源管理領域最為流行的“三支柱”轉型中體現的最為明顯。

  人力資源管理“三支柱”應該是戴維·尤里奇最為著名的作品,也是其成為大師的根本見解,其效果得到了國內外諸多企業(yè)實踐的一再證明。因此,很多企業(yè)都將人力資源管理“三支柱”轉型作為提升人力資源管理效能和價值的重要手段,但殊不知,這種管理轉型有時就超前了經營的需要,反而落到了尷尬的境界。

  個人認為,具備人力資源管理“三支柱”轉型條件的企業(yè),一定是有高度一致的人力資源管理理念,運轉良好的人力資源管理體系,需要人力資源管理為企業(yè)戰(zhàn)略經營發(fā)力的現實狀態(tài),且在建立HRBP的同時,必須同步關注SSC和COE的建設。但很多時候,企業(yè)的工作理念,人員能力要求尚未達到一定程度,或組織內部并沒有合適的BP、COE人選,或組織內部并沒有建立SSC的議程和環(huán)境,此時,盲目的轉型只能帶來一地雞毛。

  因此,管理水平要與經營水平相適應和匹配,不是越先進的人力資源管理技術和工具效果就越好,反而是扎扎實實的打好基礎,尋找與業(yè)務發(fā)生直接聯系的行為,才是最適合企業(yè)需求的。

  零零碎碎討論了很多,最終想表達的是我們要掌握“以始為終”的思維方式,從人力資源管理的目的和意義出發(fā)去反思行為。讓我們在明確人力資源管理價值的同時,不時的探討人力資源管理的目的和意義吧!

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