沖突也可以創(chuàng)造績效
在企業(yè)中，沖突無處不在，我們喜歡回避它。殊不知，如果適當利用，它也是驅動業(yè)績的良方
多年以來，我們和數(shù)以百計面臨困境的首席執(zhí)行官共過事，我們發(fā)現(xiàn)那些最成功的首席執(zhí)行官們通常是能化解沖突的人。
關于沖突，在企業(yè)中存在兩類極端情況。第一種情況是：高層團隊之間表面上和諧一致，喜歡避免沖突和爭取一致，以至于重要的事從不會真正得到解決。這只意味著分歧的缺失，并不意味著他們形成了關于決策和行動的共同承諾。每個人都以為團隊成員協(xié)同一致，實際上并非如此。
另一種情況則是：各方沖突激烈，而且全是為了個人得失，在小事上你爭我奪，卻阻礙了那些可以提升公司業(yè)績的事�？諝庵谢鹚幬妒�，但卻并不是為了公司的利益。
沖突太少會使公司昏昏欲睡，而沖突太多又會把寶貴的能量轉到摩擦領域。成功的首席執(zhí)政官，往往能將團隊的沖突控制在兩者之間，建設一個“高效緊張”的團隊。團隊成員在一些基本問題上，如使命、目標、事實等方面，有相似見解，并以正確的方式在一些對公司當前和未來至關重要的事上適當爭論。沖突雖然存在，但它創(chuàng)造一種積極的能量，推動公司前進，成為了一種良性沖突。
那么，如何實現(xiàn)良性的沖突？
擁抱適當?shù)臎_突
每個企業(yè)都面臨著多股沖突力量的角逐：爭取更多增長或爭取更多利潤；獲得利潤或投資未來；追求整體業(yè)績或追求局部或個人業(yè)績。董事會、首席執(zhí)行官和執(zhí)行團隊駕馭這些沖突的能力至關重要，這很大程度上決定了他們創(chuàng)造財富的能力。如果首席執(zhí)行官、高層團隊和董事會沒有把他們的大部分時間花這上面，那么他們就是在浪費時間。相反，當他們在如何以不犧牲利潤為前提獲得更多增長的問題上角力，當他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒恍柰钢磥矶鵂幎�，或為個人業(yè)績和集體業(yè)績發(fā)生爭吵時，他們已投入到了正確的斗爭中。
盈利與增長
當一名經理認為企業(yè)只能增加利潤或者實現(xiàn)銷售增長，兩者不能兼得時，約翰？？桑德蘭（JohnSunderland，），吉百利史威士（CadburySchweppes）糖果公司的前首席執(zhí)行官用了一個比喻來回應——曾經，人們住在泥屋里，并力爭得到光和熱，在屋子的一邊鉆個孔，讓陽光照進來，但是也讓冷空氣進入；堵住開口，能留下溫暖，但是要坐在黑暗中。而玻璃的發(fā)明，使人們有可能同時擁有光與熱。他接著問，“但是玻璃在哪里呢？”他想讓下屬尋找思路，既能擴大他們的利潤又能擴大他們的銷售和增長。他發(fā)現(xiàn)，此舉創(chuàng)造了更多的能量，并提升了下屬思考和沖突的質量。
短期利潤與長期利益
諾曼·伯賓斯（NormanBobins）是拉薩爾銀行（LaSalleBank）的首席執(zhí)行官，他為我們講述了他如何利用短期利潤與長期利益的沖突，并將之轉化為績效的有力推手。“我手下一名經理提出來一個一億八千萬美元的利潤計劃。我的想法是兩億美元都應有可能。當我質問他時，他的回應是，你只需要告訴我你想要什么，我就去實現(xiàn)它。我對他說，這不是我想要什么的問題，而是我想要如何實現(xiàn)的問題。不能因為當前的利潤計劃而犧牲長期的利潤目標，收入的質量和數(shù)量一樣重要。雖然僅通過為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款，就能實現(xiàn)兩億美元的目標，但我們不能這么做。”通過利用短期和長期沖突，伯賓斯提高了經理們平衡和改善管理的能力。