績效管理運用中的問題

　　績效管理被管理專家稱為企業(yè)基礎管理的“圣杯”，70年代從美國引入，90年代盛行，其最為核心的效用是建立“設立目標、分解目標，落實目標、考評目標，改進和提升目標”的良性循環(huán)績效評價提升機制。

　　目前，中國的絕大多數(shù)企業(yè)都在運用績效管理這個工具，但在企業(yè)的實際運用過程中，常常出現(xiàn)這樣、那樣的問題。其中，企業(yè)績效管理體系運行中最常見的問題主要有：

　　1，將年終的人為評價視同績效考核

　　很多企業(yè)在實際操作中，由中高層或者全體員工在年終通過簡單填表的方式對某些人員進行評價，叫做“考核”，這與我們所說的績效管理有本質區(qū)別，績效管理是事前管理而不是事后，是制度評人而不是人評人。

　　2，將經營預算分解視同績效管理

　　大多數(shù)企業(yè)將年度財務目標的制訂和分解等同于績效管理，這也是一種偏頗，財務目標是結果，需要若干過程管理指標的支持，單純看結果的考核，反而難以保證結果的有效實現(xiàn)。

　　3，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標關聯(lián)度低

　　雖然戰(zhàn)略績效管理理念已為大家所接受，但在績效管理實踐中，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的理解與把握，戰(zhàn)略與績效管理兩者往往是脫節(jié)的，絕大多數(shù)績效考核都是“就事論事”，管理者更多憑經驗、根據財務指標設計考核體系，缺乏從戰(zhàn)略到考核體系的論證與推導過程。

　　4，績效考核流于形式，無實質性價值

　　由于績效考核的形式化、缺乏實際作用，以及考核結果難以有效應用，最終導致績效考核流于形式，對實際的經營活動沒有幫助，只是成為了一種年終履行的形式和分配獎金的必要過程。

　　那么，如何將這套西方“圣杯”式的管理制度引入并本土化?漢哲管理咨詢根據多年的企業(yè)績效管理體系建設、優(yōu)化的咨詢經驗，認為企業(yè)績效管理體系的導入與實施，與服裝的制作有許多相似之處，需要關注以下幾個方面 ：

　　第一，為誰做衣服要明確：績效管理是一種管理工具，需要投入管理資源，因此，首先要明確績效管理要解決什么問題，要達到什么目標，如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接?

　　企業(yè)導入績效管理可以公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工，同時績效管理也能促進組織和個人績效提升、促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　當然，績效管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，績效管理如何與企業(yè)戰(zhàn)略對接，是企業(yè)在導入績效管理體系之前所必須要思考的，績效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標的指導，目標與手段脫節(jié)，績效管理就成了“無頭腦的哲學”。

　　第二，衣料的選擇要適當：不同類型的企業(yè)，績效管理的模式有很大的區(qū)別，模式定位不好，不但對企業(yè)沒有幫助，反而會傷害到企業(yè)的組織氛圍與核心能力。

　　對于新興業(yè)務、高成長階段或戰(zhàn)略轉型階段的企業(yè)，需要強調以戰(zhàn)略的系統(tǒng)梳理與科學分解作為績效管理的開始;這種以戰(zhàn)略為導向、自上而下的績效管理模式，強調部門及事業(yè)部層面的績效管理，基層績效管理則以部門為主、不做重點，對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐效果較好。

　　對于成熟度較高的業(yè)務，或業(yè)務體系中成熟度較高的崗位，適合采用以職責為重點、自下而上的績效管理模式;強調基于崗位職責確定績效指標，強調崗位考核的精細化、模板化、標準化，有利于實現(xiàn)績效管理的模板化、規(guī)范化和簡化，對提升精細化管理水平效果較好。

　　第三，要量體裁衣：績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關系，要根據企業(yè)的競爭環(huán)境、業(yè)務流程、組織管控、人員素質、核心能力、現(xiàn)實問題等多種因素，綜合考慮和設計績效管理體系。

　　設計再好的體系，缺乏執(zhí)行的文化、缺乏執(zhí)行的人、缺乏執(zhí)行的能力等，都會導致體系執(zhí)行不下去、執(zhí)行變樣、執(zhí)行效果不好。

　　第四，要精心裁減：具體到企業(yè)內部的不同業(yè)務、不同層級、不同管理條線，所采用的考核內容、考核要點、考核程序等也要有所不同。