客戶背景
　　
　　某汽車股份有限公司成立于199*年，公司是安徽省高新技術企業(yè)、國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)。公司主營業(yè)務：汽車底盤、齒輪箱、汽車零部件開發(fā)、制造、銷售;汽車(包含小轎車)開發(fā)、制造、銷售;汽車修理;新技術開發(fā)、新產品研制;本企業(yè)自產產品和技術進出口及生產所需的原輔材料、儀器儀表、機械設備、零配件及技術的進出口業(yè)務等.
　　
　　進幾年來，該企業(yè)在立足本土市場高速發(fā)展的情況下，在海外市場的發(fā)展空間也愈加廣闊，一方面延續(xù)了全向的市場戰(zhàn)略，積極參與并融入到國內國際經濟、技術交流合作中。另一方面在公司董事長的帶領下，通過多方合作，實現了區(qū)域突破，全面開花的海外戰(zhàn)略構想，標志著該企業(yè)汽車國際化戰(zhàn)略的進一步成熟。為了更好的實現公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提升公司內部的人力資源管理水平，公司特聘請柏明頓管理咨詢公司為其進行人力資源管理改革。現狀分析
　　
　　通過深入調查，我們發(fā)現該公司在人力資源管理方面主要存在如下問題：
　　
　　◆現有的績效考核體系不健全，考核后只是進行簡單的評估，沒有進行績效反饋面談，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績效考核體系并沒有真正做到改善員工績效，實現員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的。
　　
　　◆考核指標不夠量化，以致于上級主管經常憑個人主觀印象打分，很多時候考核結果并不能反映被考核者的真實水平。
　　
　　◆考核指標的設計主要從本部門角度出發(fā)，沒有全局觀，以致于出現部門之間橫向溝通經常不暢，出了問題，各部門誰都不愿意承擔責任的現象。
　　
　　◆績效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對考核的意義認識不足，認為考核可有可無，考核沒有發(fā)揮激勵員工的作用。
　　
　　解決方案
　　
　　通過組織跨部門的討論，在認真調研、分析的基礎上，我們的顧問團隊為該企業(yè)制定了如下績效管理方案：◆在8+1績效考核量化技術的基礎上，重新構建量化的績效考核體系，完善績效管理制度，建立科學的績效評估和反饋面談機制，使績效考核真正發(fā)揮改善員工績效的作用。
　　
　　◆基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完善各部門的績效考核指標，使各部門的考核既能促進員工本人和部門內部發(fā)展又能兼顧全局。
　　
　　◆把績效考核與薪酬管理聯(lián)系起來，考核結果與員工薪酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣，使考核真正發(fā)揮激勵員工的作用。實施效果
　　
　　新的績效管理方案實施后，公司領導和各級員工都表示滿意，員工工作積極性明顯提高，企業(yè)銷售收入不斷上升。一年后，該公司汽車出口超過10000輛，比上一年同期增長149%，銷售收入同比上升201%.公司在國際市場上也取得了重大突破，在已經形成一定優(yōu)勢的東南亞、北非、中東等地之后順利地進軍南美、東歐市場。