當(dāng)管理人員只是將績(jī)效評(píng)估視為一個(gè)不可或缺的麻煩——薪酬管理的負(fù)擔(dān)時(shí)，績(jī)效管理就會(huì)變得愈發(fā)形式化。
當(dāng)市場(chǎng)部經(jīng)理林茹傲慢地回答說(shuō)“我一直都給部門(mén)的員工做了績(jī)效考核，但壓在文件夾里沒(méi)有交給人力資源部，是因?yàn)榻徊唤唬瑳](méi)什么差別”時(shí)，人力資源部經(jīng)理孫艷感到無(wú)比的尷尬。
“公司的各部門(mén)經(jīng)理大多數(shù)對(duì)績(jī)效考核沒(méi)什么熱情，這次與市場(chǎng)部經(jīng)理的沖突只是一個(gè)再普通不過(guò)的個(gè)案。”孫艷對(duì)此感到束手無(wú)策，“績(jī)效管理該怎么進(jìn)行呢？是不是設(shè)定了考核目標(biāo)、并據(jù)此對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，就算是完成了績(jī)效管理呢？但我們的大多數(shù)管理人，至今仍然停留在這個(gè)層面。”
三分鐘熱度的績(jī)效考核
就在一年前，林茹對(duì)績(jī)效考核還是非常支持，甚至是充滿(mǎn)熱情的。孫艷說(shuō)，為了更好地實(shí)施績(jī)效管理，林茹特地和她單獨(dú)溝通過(guò)幾次，就目標(biāo)分解、KPI的設(shè)定、績(jī)效跟進(jìn)、績(jī)效面談等關(guān)鍵問(wèn)題頻繁求助于她。
實(shí)施半年后，林茹特意找到孫艷，告訴她說(shuō)，績(jī)效管理的實(shí)施效果還是非常明顯的，“她認(rèn)為最重要的是，部門(mén)員工都比較尊重她了，因?yàn)樗沼袑?duì)員工績(jī)效的‘審判權(quán)’。”孫艷說(shuō)。
考核實(shí)施2個(gè)季度后，孫艷開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核結(jié)果的回收不再像以前那么順利了。一些管理人員甚至需要人力資源部的提醒，才想起還沒(méi)有做績(jī)效評(píng)估。
孫艷私下調(diào)查發(fā)現(xiàn)，僅僅一年時(shí)間不到，中層管理人員好象都對(duì)績(jī)效考核失去了新鮮感似的，只是機(jī)械式地根據(jù)公司的目標(biāo)設(shè)定部門(mén)的考核目標(biāo)、幫助員工設(shè)定各自的KPI，到了考核時(shí)間，就打印出考核表格與員工各自打分、簽字，然后把考核結(jié)果報(bào)給人力資源部存檔。所謂的績(jī)效溝通，已經(jīng)給省略了。
績(jī)效考核成管理負(fù)擔(dān)
孫艷與高層討論后，決定將考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤。在這一決策公布后，用孫艷的話(huà)說(shuō)，是“全民重視”績(jī)效考核。員工也變得非常主動(dòng)，特別是對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定非常重視，會(huì)與部門(mén)經(jīng)理博奕，努力解釋各種各樣的困難，試圖讓部門(mén)經(jīng)理減輕自己的工作任務(wù)。而部門(mén)經(jīng)理也學(xué)會(huì)了責(zé)任分擔(dān)，把部門(mén)的目標(biāo)分解做得更為仔細(xì)，盡可能把責(zé)任分配到下屬員工身上。
這種讓孫艷激動(dòng)的情形僅僅維持了不到2個(gè)季度，又發(fā)生了改變。林茹向?qū)O艷抱怨說(shuō)，她已經(jīng)成了績(jī)效考核的“奴隸”，每個(gè)月花在績(jī)效考核方面的時(shí)間太多了，根本無(wú)法專(zhuān)注于自己的職責(zé)工作。
由于考核結(jié)果是與部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的，中層管理人員高度關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)，花費(fèi)大量時(shí)間研究如何保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的全盤(pán)分解。林茹所在市場(chǎng)部，就規(guī)定文案人員每月必須完成的稿件數(shù)字、媒介人員必須完成的每月的發(fā)稿數(shù)量、市場(chǎng)開(kāi)拓人員必須達(dá)成多少家意向性合作伙伴……市場(chǎng)部有13名員工，如此分解下來(lái)，并說(shuō)服下屬員工都接受這些指標(biāo)，工作量可想而知。
但更重要的是，指標(biāo)分解后，管理人員只看完成結(jié)果，并不重視過(guò)程管理，績(jī)效管理和日常管理就人為地割裂開(kāi)來(lái)。而真正到績(jī)效評(píng)估時(shí)，林茹卻不得不考慮“平衡”的問(wèn)題。“平時(shí)的信息與數(shù)據(jù)都是由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)收集的，績(jī)效溝通就名不了成為員工與部門(mén)經(jīng)理之間的結(jié)果博奕戰(zhàn)。”林茹對(duì)此頗有怨言，她認(rèn)為，做這樣的績(jī)效考核，純粹是給她增加管理負(fù)擔(dān)。
“他們把績(jī)效考核當(dāng)成了一個(gè)與員工薪酬掛鉤的管理任務(wù)，績(jī)效管理淪為下指標(biāo)、考核和發(fā)獎(jiǎng)金的代名詞。”孫艷對(duì)此感到束手無(wú)策。
績(jī)效考核形式化
在中層管理人員的一片怨言下，總經(jīng)理決定取消考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)機(jī)制掛鉤的制度。孫艷對(duì)此非常茫然，“我知道，這次的改變必然會(huì)沖擊績(jī)效管理的效果，而且很難再扭回來(lái)了。”
孫艷的擔(dān)心很快就變成為現(xiàn)實(shí)。不到二個(gè)月，績(jī)效考核又回到“設(shè)定目標(biāo)——填寫(xiě)表格——簽字——交表”的形式。“我印象最深的是，上個(gè)月，我找林茹要市場(chǎng)部的考核結(jié)果時(shí)，她上午交代部門(mén)員工完成，下午就全部評(píng)完把結(jié)果給我了。”
慢慢地，公司內(nèi)部開(kāi)始有員工在討論：績(jī)效考核啥用都沒(méi)有，就HR積極地在做，這樣一個(gè)給中層管理人員和員工都帶來(lái)額外工作負(fù)擔(dān)的事情，是否還在存續(xù)的必要？孫艷為自己的工作感到不值。“但我卻不知道如何挽救已經(jīng)瀕臨即將真正成為工作負(fù)擔(dān)的績(jī)效管理。”
讓中層管理人員支持績(jī)效評(píng)估四步驟
分享績(jī)效管理的責(zé)任。本案例中推行的績(jī)效考核，最大的失誤在于，沒(méi)有對(duì)中層管理人員在內(nèi)的崗位工作責(zé)任有一個(gè)準(zhǔn)確的界定，特別是中層管理人員肩負(fù)的績(jī)效考核的責(zé)任是什么？是管理員工的薪酬還是要為員工的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)？只有告訴他們自己所做的績(jī)效考核對(duì)員工、對(duì)自己所負(fù)有的責(zé)任與影響時(shí)，管理人員及員工才會(huì)對(duì)績(jī)效考核報(bào)為熱情，并對(duì)自己的貢獻(xiàn)水平有一個(gè)更好的理解。
通過(guò)分享績(jī)效管理責(zé)任，員工個(gè)人可以管理自己的工作，如設(shè)定目標(biāo)、跟進(jìn)工作結(jié)果、確定改善機(jī)會(huì)、真正認(rèn)識(shí)到自己的技能哪里存在問(wèn)題?而部門(mén)經(jīng)理則在績(jī)效期望的基礎(chǔ)上提出目標(biāo)，并在需要的時(shí)候提供協(xié)助。
這樣，員工個(gè)人會(huì)對(duì)管理自己的績(jī)效更為負(fù)責(zé)，這減輕了管理人員的麻煩，特別是對(duì)管理人員的時(shí)間影響，使他們能夠擠出更多的時(shí)間做教練。從而在時(shí)間、工作內(nèi)容上避免績(jī)效考核成為管理人員的管理負(fù)擔(dān)。
確保收集到準(zhǔn)確、中肯的數(shù)據(jù)。在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定后，需要建立一個(gè)內(nèi)部和外部結(jié)合的跟進(jìn)系統(tǒng)。部門(mén)和員工個(gè)人應(yīng)確定合適的跟進(jìn)方法，并共同承擔(dān)收集真實(shí)的績(jī)效信息的責(zé)任。本案例中，由于部門(mén)經(jīng)理單獨(dú)承擔(dān)了收集信息與數(shù)據(jù)的責(zé)任，一方面加重了部門(mén)經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)，另一方面也無(wú)法確保信息地真實(shí)性。導(dǎo)致在評(píng)估過(guò)程中，加大了部門(mén)經(jīng)理與員工的博奕過(guò)程。
鼓勵(lì)頻繁的績(jī)效溝通。績(jī)效管理的真正內(nèi)涵不僅在于目標(biāo)設(shè)定與考核，更在于過(guò)程管理與溝通反饋。員工依賴(lài)于管理人員幫助他們成功，這意味著需要部門(mén)經(jīng)理了解員工的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)與情境，指出低效的行為，并指導(dǎo)他們采取哪些方法提升效率。
本案例中，林茹對(duì)績(jī)效考核的理解首先是有權(quán)決定員工干得好壞的結(jié)果，其次是一種負(fù)擔(dān)，最后變成為可有可無(wú)的管理工具。正是由于缺乏高質(zhì)量的績(jī)效溝通，員工在整個(gè)考核過(guò)程都處于被動(dòng)地位，沒(méi)有得到提升與發(fā)展。這樣的績(jī)效考核是很難得到部門(mén)經(jīng)理與員工的支持。
對(duì)管理人員實(shí)施績(jī)效責(zé)任的培訓(xùn)。把績(jī)效管理放在第一位的原因：鼓勵(lì)人們改善。績(jī)效管理的最終目的，是幫助員工提高工作能力和工作效率。但當(dāng)管理人員只是將績(jī)效評(píng)估視為一個(gè)不可或缺的麻煩--薪酬管理的負(fù)擔(dān)時(shí)，績(jī)效管理就會(huì)變得愈發(fā)形式化。部門(mén)經(jīng)理必須清楚：績(jī)效管理不只是看結(jié)果，還要注重在評(píng)估過(guò)程中和員工溝通，幫助他們解決問(wèn)題。
本案例中，由于HR經(jīng)理一直沒(méi)有幫助部門(mén)理解績(jī)效管理責(zé)任分享的概念，以及部門(mén)經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程中的角色。部門(mén)經(jīng)理對(duì)執(zhí)行與支持績(jī)效考核過(guò)程并不負(fù)責(zé)任，缺乏管理績(jī)效的意識(shí)。HR只重視對(duì)部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核操作的培訓(xùn)，卻沒(méi)有培訓(xùn)管理人員的績(jī)效分享責(zé)任。