績(jī)效考核指標(biāo)體系的核心思想是通過一套能夠量化的指標(biāo)老系統(tǒng)地描述企業(yè)的績(jī)效，通過對(duì)指標(biāo)的考核來影響企業(yè)的績(jī)效�？梢哉f，當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)投入了大量的精力，企業(yè)設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工加以考核，希望以此提高企業(yè)的績(jī)效，但實(shí)際上績(jī)效管理的效果卻并不盡如人意。

　　KPI在討論績(jī)效考核體系時(shí)最常用的概念，已經(jīng)被中國(guó)的管理者所熟知，但仍然是中國(guó)企業(yè)管理中的熱點(diǎn)話題。

　　當(dāng)前，在企業(yè)的績(jī)效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用?績(jī)效考核的指標(biāo)該如何制定才是合理的，才能對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理產(chǎn)生意義和價(jià)值?企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)的難點(diǎn)是什么?又將如何去突破?

　　KPI該如何制定才是合理的?

　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是來自公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的層層分解，能夠反映公司關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，同時(shí)也是反映被考核人最重要的工作成果的指標(biāo)。因此需要兼顧一些原則：

　　少而精原則：KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過8個(gè);

　　結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核人工作成果的考核;

　　可控性原則：KPI均應(yīng)是被考核人可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo);

　　可衡量性原則：KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn);

　　一致性原則：KPI與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　此外，KPI考核指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，在制定的過程中，還需要兼顧定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的權(quán)衡。

　　定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過定量指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)得分;

　　定性指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者根據(jù)平時(shí)觀察，對(duì)被考核人的業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，將被考核人的業(yè)績(jī)歸類到相關(guān)的評(píng)分等級(jí)之中;

　　在制定崗位業(yè)績(jī)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考核人進(jìn)行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績(jī)效。

　　當(dāng)KPI考核結(jié)果及其應(yīng)用存在一些不合理時(shí)，應(yīng)該如何調(diào)整?

　　KPI考核結(jié)果的應(yīng)用現(xiàn)狀多為只與薪酬掛鉤，例如績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)的發(fā)放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、調(diào)薪、員工崗位調(diào)整等，缺少有效地對(duì)接，造成員工認(rèn)為績(jī)效考核就是單純的獎(jiǎng)罰，未能形成有效地對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)。面對(duì)這種狀況，應(yīng)該作如下調(diào)整：

　　1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績(jī)效、素質(zhì)評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展體系的基礎(chǔ)上，將績(jī)效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績(jī)效結(jié)果作為其他人力資源模塊應(yīng)用的有效參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　2、對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，以保證人工成本的可控性。

　　3、對(duì)于績(jī)效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓(xùn)，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因?yàn)榭己苏叩闹饔^因素所造成的結(jié)果的偏差和應(yīng)用的不合理。

　　對(duì)于以創(chuàng)新為主的公司，或者知識(shí)型的公司，應(yīng)該如何制定KPI?

　　KPI要求與公司戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略/經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　對(duì)于以創(chuàng)新為主或者知識(shí)型的公司，行業(yè)的特點(diǎn)是變化快、發(fā)展迅速、人員結(jié)構(gòu)年輕，與之相匹配的企業(yè)的戰(zhàn)略更多的是需要不斷適應(yīng)外部環(huán)境，因此在制定KPI是需要進(jìn)行系統(tǒng)的行業(yè)分析，對(duì)核心價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，確定崗位的核心工作職責(zé)，結(jié)合企業(yè)的不同階段的發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)行有效的分解，關(guān)注與企業(yè)特點(diǎn)相匹配的創(chuàng)新導(dǎo)向的指標(biāo)，例如：研發(fā)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度指標(biāo)、創(chuàng)新課題的提出、獲獎(jiǎng)指標(biāo)等，即從BSC的四個(gè)維度來說，與傳統(tǒng)行業(yè)相比較為關(guān)注內(nèi)部的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。