1、績效考核之后要如何去把考核的結果體現(xiàn)出來呢?
考核的直接結果就是分數(shù)，每個考核周期，比如每月，每個人，都會有當期的考核分數(shù)，另外，還會有該分數(shù)如何來的，一些支撐的信息，通過表格表單體現(xiàn)，比如銷售報表，客戶投訴次數(shù)統(tǒng)計等。
2、怎樣根據績效排名算績效系數(shù)?
公司績效獎金=績效系數(shù)×應得獎金，系數(shù)范圍在0.85-1.1，怎么根據最終名次算績效系數(shù)呢?就是說，考核指標加起來一共100分，考核最終分數(shù)怎樣轉換為績效系數(shù)呢，老師可以指點一下不啊?
根據分數(shù)劃分等級，根據等級劃分系數(shù)，系數(shù)可以設計，可以和分數(shù)保持一致，也可以突破，比如，95以上系數(shù)1.2 85分以上系數(shù)1 等等，以下為示例分值范圍考核分級業(yè)績系數(shù)96～100。
3、平衡計分卡中怎樣確定權重和考核周期啊?
權重根據考核指標與被考核人的關系來判斷，是該被考核人最主要承擔的，就占比大，次相關的，就占比少，沒有一個絕對的標準。另外，考核周期，一般基層為每個月考核，中高層按季度和年度考核。
4、(1)、對于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數(shù)很少，員工考核采用何種方式比較適合?
我們當前采用的是KPI考核+相對排序+強制比例分布(即同一部門內部員工先按KPI考核算出得分，然后進行內部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類推，最后為E)，但是員工普遍不滿強制比例分布的方式，認為不同崗位之間無法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導致獎金全無。請問這種方考核式是否合適?是否有更好的考核方法?
如果每個崗位的人數(shù)少，首選還是需要按照各崗位來進行考核，但不宜進行強制分布，因為同一性質的人太少，不便操作，非相關的在一起強制分布，是不公平的。
(2)、對于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷售人員適合采用何種績效考核和獎金發(fā)放的方式(KPI考核?利潤提成?或者其他方法?)
銷售人員考核還是要以業(yè)績、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進行，簡單明了，實際上，這本身也是一種考核，并不是說非要有所謂的考核指標去評分。
(3)、對中高層管理者采用何種考核評估方式比較好?如何考評管理者的能力(如創(chuàng)新能力、領導能力等)和價值觀?
中高層的能力考核，如果公司沒有能力素質模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績效，業(yè)績?yōu)橹�，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式。
5、關于績效考核如何執(zhí)行?針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理?
績效考核指標如何指定比較合理?如果公司進行績效考核如何進行前期的準備工作，公司應從哪方面進行相關資料的準備?
執(zhí)行有兩點很重要，1是考核指標信息的收集;2是考核結果的運用。
管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務、運營指標進行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒有內部投訴、有沒有出現(xiàn)延誤、錯誤、浪費等，每個崗位都能提煉出考核指標的。
績效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等。
6、考核的指標要怎樣定，是由部門負責人自己定，還是人事部定?
以被考核人的直接上級意見為主，人事部起協(xié)調和顧問作用，在旁邊把關。
7、公司實行對部門整體考核，發(fā)放部門考核工資，那么部門二級考核工資，也就是說怎么把本部門的績效工資分配到每個員工身上，怎樣做才真正公平、合理?
沒有絕對的公平，如果員工暫時還沒有實行績效考核，我們只能根據他們的職位級別，如主管1.0系數(shù)專員0.8系數(shù)等，或者根據大家的工作量和平時完成情況來進行分配了。
8、作為一個大型集團公司人力資源部，在實施績效考核工作時，考核工作組應該由哪些部門組成比較合適?比如公司設有風險運營、營銷管理、質量、財務等專業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務單位。
建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調，各個部門經理都是績效考核小組成員，另外，一些關鍵的部門負責人設置為副隊長，明確責任，加大他們的參與力度。
9、公司實行月度和年度考核，但是月度考核系數(shù)最高1.0，也就是說沒有加分，而年度是否有加分還未定，請問這樣的考核是否合理?
不合理，月度沒加分，年度可以設計加分。如果績效進行還比較順利，一般初期也不會考慮設計加分。
就算沒加分，如果成績在100分，或高分，對應的系數(shù)可以設計為1.1及以上。
可以考慮設計一些額外的獎勵。
10、現(xiàn)在績效考核的最終結果就是扣分，扣工資，如何把這種負向的激勵變成正向的激勵呢?真正實現(xiàn)績效管理的目的和預期的改善工作質量的效果?
兩種方法
1)、設計加分項，得分高者獎金超過獎金基數(shù)。
2)、成績優(yōu)異者和調薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎金。
11、怎么樣利用績效考核提高員工的積極性?
高層重視、考核結果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負激勵 外加公司輔導、能力提升即可。
12、績效考核對現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績效考核結果和期望目標有差距，如何使績效結果達到最大值呢?
慢慢來，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績效的配套設施，另外，完善公司的基礎管理，讓績效逐漸準確、有力。
13、1.)績效考核可以說是用今天的結果考察昨天的過程，存在一定的滯后性;更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結果來影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。
績效考核：先定目標、過程輔導監(jiān)控、考核、反饋、改進，其中過程輔導和監(jiān)控很重要，包括一些措施，是我們有好的結果的前提，這點不能遺忘!結果不論好壞，我們都需要去承擔，去激勵，如果說有影響，也是積極的影響，不是滯后。
2).在中國很多中小民營企業(yè)中，普遍采用的考核模式，基于兩個要素：一是公司或團隊業(yè)績，二是領導的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎?
方式沒有對錯，只有適合與否。你說的那兩個要素，也是分層級的，高層當然對公司業(yè)績負責，部門經理對團隊業(yè)績負責，而基層對自己的工作負責就可以了。我不太贊成領導的層層評分，定下目標，完成情況打分即可。
14、行政后勤類員工適合做績效考察嗎?如何做?
不太適合做，直接采用獎懲機制即可。
15、考核分數(shù)應該由誰來評分?
如果是定量指標，由指標信息的提供者了，具體分數(shù)的計算，由部門經理或人力資源均可。
16、公司執(zhí)行目標管理，很多團隊負責人的業(yè)績目標設置都偏低，除了公司高層的強制執(zhí)行提高，有哪些措施讓負責人主動提高業(yè)績目標?
設計個目標承諾大會，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成
另外，還有個辦法：目標=(個人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績)
設計底線目標、奮斗目標、挑戰(zhàn)目標，完成越高，激勵越大!
17、銷售部的業(yè)績只有年底考核，平時每月的考核就，只有客戶拜訪(不是每月都有)、打電話、想請問老師，還有哪些指標適合考核的?
當月業(yè)績、回款、意向客戶增加個數(shù)、送樣個數(shù)、客戶投訴次數(shù)。
18、如何在企業(yè)轉型期間完成績效考核工作?
考核轉型期的關鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉型期非相關的職位或指標，暫時不考核。
19、現(xiàn)在是直接領導評分，部門負責人審批，這樣一來各部門人員的分數(shù)較高，且分數(shù)幾乎相近，如果按照分數(shù)段來劃分等級，優(yōu)秀的人員太多了，如果強制分布，部門負責人有意見，請問老師怎么做比較合適?
需要增加量化的指標，取消定性的人為判斷!讓事實和數(shù)據說話!
20、業(yè)務人員的考核指標分哪幾部分?
業(yè)績、回款結果類 送樣、客戶增加——過程類 客戶滿意、投訴——市場類 還有平時的工作量等，當然，選擇重點指標考核。
21、對于生產制造型的企業(yè)來講，研發(fā)人員的指標應該如何設定為好?因為他們產出成果的時間可能會很漫長，最主要應該以哪幾個唯度來進行設計與量化?
研發(fā)人員，可以設計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結果和績效考核獎金基數(shù)掛鉤項目考核，提前設計好各個項目的獎金基數(shù)，根據項目完成時間、質量、成本等進行。
22、比如人力資源部人員、財務部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核?
都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓計劃完成率 工資核算等。財務部：各類報表上交及時、準確率 工資，應付款的發(fā)放及時、準確，成本費用的控制等，從他們的具體工作內容入手，從時間、數(shù)量、成本、質量等緯度進行考核。
23、公司推行績效考核多年，現(xiàn)在對部門業(yè)績目標考核方面指標越來越多，權重越來越小，感覺每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團團轉，下面人無所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況?還有指標設定時有什么好的技巧沒有?
建議砍掉所有多余的指標，建議每個崗位的指標控制在6個之內，加大相關指標的權重，讓當事人真正緊張起來。