每年這個階段，各企業(yè)的管理者與員工的績效面談都已陸續(xù)展開。有經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)績效考核比預(yù)想的糟糕，或是抱怨人力資源部不懂“管理”：不容易執(zhí)行，甚至還導(dǎo)致員工的工作質(zhì)量降低。本應(yīng)是積極的，卻出現(xiàn)了很多預(yù)期之外的惡性結(jié)果，成為了推動績效表現(xiàn)的絆腳石。這該如何是好?

　　要確保績效管理能夠助推績效表現(xiàn)，而不是變成后者的絆腳石，這其中有三個關(guān)鍵要素：

　　其一，目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作必須清晰，允許個人把主要精力放在具有附加值的根本任務(wù)上。在某些情況下，績效目標(biāo)根本沒有建立起來，或者沒有具體說明，無法對員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績效預(yù)期問題的必要溝通。也就是說，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績效目標(biāo)，卻沒能向團(tuán)隊(duì)中的每個成員作出說明。還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為預(yù)期是明確的，但二者對此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。

　　這種情況最常出現(xiàn)在，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們完成的任務(wù)仍然過多的時候。這一狀況很可能導(dǎo)致管理者和員工對什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無法達(dá)成一致。因此，管理者向員工闡明績效預(yù)期是很重要的。

　　其二，有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)和需要被優(yōu)先完成的工作要有挑戰(zhàn)性，不能輕易被實(shí)現(xiàn)，以保證員工有適當(dāng)?shù)呐d奮度，并充分發(fā)揮和利用他們的能力;預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對性的目標(biāo)，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動。同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

　　其三，定期探討。管理者必須與員工就績效問題定期進(jìn)行探討，以便找到并改變妨礙個人績效的行為和組織性障礙，確保員工以最直接、最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　當(dāng)員工面對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，他們會為了完成任務(wù)而更進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過程中，他們會展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智。具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績效極限。

　　除了為員工提供持續(xù)性的、正式及非正式的績效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何斷定員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過正式的量化指標(biāo)，是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上和非正式的同事反饋來評價。顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆�，但持續(xù)性對話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。

　　績效管理是一個合作增效的工作，人力資源部要和直線部門合作，作為直線部門的績效合作伙伴，幫助直線經(jīng)理正確地貫徹和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策。更重要的是，作為績效管理中堅(jiān)力量的直線經(jīng)理，要和員工合作，作為員工的績效合作伙伴，與員工一起討論績效，探討成功，變“給”員工做績效考核為“和”員工一起做績效考核，使績效管理真正成為改善績效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)的助推器。