一、管理層須參與考核
目前，很多醫(yī)院的各級(jí)管理者不參與考核�？冃Ч芾硪玫饺鎸�(shí)施，只對(duì)員工考核是不夠的，必須轉(zhuǎn)變?yōu)槿盒钥己�、全員性管理。此外，很多醫(yī)院的管理者和績效辦以為月度績效考核結(jié)束，算算獎(jiǎng)金，就算完成了任務(wù)，缺乏結(jié)果反饋、績效過程跟蹤、溝通和輔導(dǎo)。中層管理者在考核過程中要強(qiáng)化執(zhí)行力。各級(jí)醫(yī)院中層管理者，尤其是科室主任、護(hù)士長沒有真正認(rèn)識(shí)到自己是績效管理的主角，錯(cuò)誤認(rèn)為績效管理是醫(yī)院人事科的事，被動(dòng)應(yīng)付。醫(yī)院中層管理者不要把自己只看成是員工的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的老師、績效伙伴。
二、非臨床、醫(yī)技部門應(yīng)有考核指標(biāo)
醫(yī)院管理實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院都能設(shè)置針對(duì)臨床、醫(yī)技部門的崗位績效考核目標(biāo)，但是一些非臨床、醫(yī)技部門，卻泛泛走走形式，缺乏量化考核的指標(biāo)�？冃Ч芾碇性O(shè)置崗位考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合崗位分析，對(duì)行政后勤人員要在崗位分析的基礎(chǔ)上，篩選績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能加以量化，減少人為影響因素。如針對(duì)后勤科長就要分析后勤科長的工作職責(zé)，理清這個(gè)崗位以后勤管理和后勤服務(wù)為主后，根據(jù)他的工作內(nèi)容從物品供應(yīng)、后勤維護(hù)等方面篩選可以控制的服務(wù)類、成本控制類、安全類等指標(biāo)進(jìn)行量化，并納入后勤科長崗位進(jìn)行控制，定期考核。
三、人人都應(yīng)有考核結(jié)果
績效考核結(jié)果對(duì)面不對(duì)人是目前多數(shù)醫(yī)院現(xiàn)存比較突出的問題。具體來講，考核的結(jié)果只與科室利益掛鉤，但不與個(gè)人利益直接掛鉤。目標(biāo)責(zé)任不能落實(shí)到崗、人，如此使目標(biāo)的執(zhí)行力大為減弱。績效指標(biāo)是因崗設(shè)置的，有崗必有責(zé)任指標(biāo)，有崗必有責(zé)任人，也就是績效責(zé)任指標(biāo)實(shí)行院級(jí)、科級(jí)、員工級(jí)三級(jí)指標(biāo)體系，對(duì)點(diǎn)不對(duì)面，突出崗位責(zé)任，直接實(shí)現(xiàn)崗位職責(zé)連帶制，明確職責(zé)、權(quán)限、利益完全一致性原則，讓績效管理通過績效考核指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)崗位。
四、考核體系應(yīng)及時(shí)完善
績效管理的實(shí)施源于解決醫(yī)院管理中存在的問題，但這些問題對(duì)任何一家醫(yī)院都是不同的，即使在一家醫(yī)院不同時(shí)期，也有很大差異。因此，績效管理要針對(duì)目前存在的突出問題加以解決，隨著戰(zhàn)略、年度計(jì)劃和目前形勢(shì)的變化而作相應(yīng)改進(jìn)與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)設(shè)置-績效實(shí)施輔導(dǎo)-績效考核-績效溝通反饋-績效結(jié)果應(yīng)用-績效改進(jìn)完善的全過程控制。