小企業(yè)發(fā)展靠機遇，中型企業(yè)發(fā)展靠制度，大企業(yè)發(fā)展靠文化。

　　作為一個團隊，必須得有一個統(tǒng)一的思想模式，這樣內(nèi)部就不會有分歧，這種思想模式就是企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化有兩種價值：

　　第一種價值是預(yù)防性價值，即防止企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)錯誤、破壞性的思想氛圍，這是企業(yè)文化的初級價值;

　　第二種價值是建設(shè)性價值，能夠主動引導(dǎo)企業(yè)員工創(chuàng)新、協(xié)作、負責(zé)，使員工的行為與企業(yè)愿景同向配合，這是企業(yè)文化的高級價值。

　　有些人喜歡創(chuàng)業(yè)，所以創(chuàng)業(yè);更多的人是因為創(chuàng)業(yè)成功的回報巨大，所以創(chuàng)業(yè)。無論出于何種原因，企業(yè)家本人都有內(nèi)在的創(chuàng)業(yè)沖動。但是公司員工是否也有同樣的創(chuàng)業(yè)沖動或創(chuàng)新動力呢?答案是很難、很少。

　　公司不是員工的，讓打工的人像企業(yè)家那樣有動力、樂于創(chuàng)業(yè)，很難。員工在一定程度上像企業(yè)家一樣有激情、熱情去創(chuàng)新、去開拓，對公司的成長非常重要，這就是創(chuàng)業(yè)型文化的使命。

　　在企業(yè)管理中，很多東西是可以直接或間接地向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，但是企業(yè)文化必須在內(nèi)部慢慢積累。企業(yè)文化就是老板文化，有什么樣的老板，就有什么樣的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)家往往在企業(yè)文化建設(shè)中走在前列，而且每個企業(yè)都有自己的特色。企業(yè)家在企業(yè)里，應(yīng)該把自己的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新沖動融入到企業(yè)中，形成創(chuàng)業(yè)型文化。

　　聯(lián)想的文化有柳傳志的個人色彩，海爾的文化有張瑞敏的個人色彩。他們都把個人的價值觀和對管理的了解融入到企業(yè)文化中。聯(lián)想文化強調(diào)：講貢獻、講效益的價值觀，躋身于國際市場的共同理想，同舟共濟、協(xié)同作戰(zhàn)的整體意識，求實進取、拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神，高技術(shù)企業(yè)的社會形象。

　　海爾文化強調(diào)：以人為本、以德為本、以誠為本、君子之爭、和氣為本，日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創(chuàng)新競爭)+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。

　　企業(yè)文化只能是內(nèi)生的，不能抄襲。這些企業(yè)都同樣成功，但是企業(yè)文化則各具特色。成功的小企業(yè)大多從一開始就有意識地建立一種企業(yè)文化，在其發(fā)展的過程中不斷演化，逐漸成型。地域文化的特點、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本身的性格在很大程度上決定了企業(yè)文化的特點。

　　初步成功的小企業(yè)仍然很年輕，年輕的企業(yè)可塑性強、未來的變化空間大，在企業(yè)文化方面不必一開始就刻意雕琢，只需粗線條地勾勒出大致的輪廓，然后在以后的發(fā)展中慢慢修正就可以了。

　　企業(yè)文化固然是一種規(guī)范人們行動的軟性力量，但同時還有一個很重要的功能：讓員工快樂、讓公司的氣氛活躍。無論是制造型企業(yè)，還是創(chuàng)新性的企業(yè)，企業(yè)營造讓員工快樂的氛圍、讓大家快樂地工作，最終會轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、競爭力。譚木匠企業(yè)文化的內(nèi)核是誠實、勞動、快樂，盛大企業(yè)文化的內(nèi)核是溝通、創(chuàng)新、樂趣，雖然由于行業(yè)的差別有所偏重，但是共同之處都是強調(diào)快樂。員工快樂的工作是企業(yè)競爭力、創(chuàng)新能力的源泉。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期獨有的創(chuàng)業(yè)文化，經(jīng)過一段時間的積淀之后，往往被過分異化，失去了原有的涵義，反而發(fā)揮了有害的作用。很多小企業(yè)是在初步成功之后才開始刻意地建設(shè)企業(yè)文化，這是非常有必要的抉擇。企業(yè)小的時候，領(lǐng)導(dǎo)人的感召力、親和力和領(lǐng)導(dǎo)力就能集聚員工的向心力，但是領(lǐng)導(dǎo)人個人魅力的“輻射半徑”終歸有限，企業(yè)大了以后，就必須依靠企業(yè)文化。小企業(yè)長大之后，有很多新員工加入進來，他們沒有前期創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，也沒有和老板親密接觸的機會，這時候，企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)思想混亂的現(xiàn)象，原來創(chuàng)業(yè)期自發(fā)形成的企業(yè)文化也可能會被異化。

　　盛大在創(chuàng)業(yè)時期有“睡袋文化”，因為業(yè)務(wù)繁忙，員工常常自覺加班，包括陳天橋在內(nèi)。1天24小時，一有召喚，馬上就趕到公司。但是隨著企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)型文化開始出現(xiàn)“異化”，加班不是出于員工自愿或工作需要，而是成為了一種義務(wù)，似乎員工必須加班，加班是正常的，不加班就是不正常的，這種氛圍讓員工享受不到工作的樂趣。為了改變這種狀態(tài)，盛大努力提倡“溝通、創(chuàng)新、樂趣”的企業(yè)文化，希望在公司創(chuàng)造一種樂觀、快樂、輕松的工作氛圍。

　　良性的企業(yè)文化能夠發(fā)揮制度無法發(fā)揮的作用，而且管理成本很低。一味地以強化制度來管理，必然會產(chǎn)生不良后果，扼殺了創(chuàng)造力和員工的工作熱情。

　　創(chuàng)業(yè)型文化的本質(zhì)有兩點：

　　第一，持續(xù)提高業(yè)績，永不滿足;

　　第二，創(chuàng)新，管理創(chuàng)新、工作方法創(chuàng)新。

　　要建設(shè)良好的創(chuàng)業(yè)型文化，應(yīng)該從以下幾個方面入手：

　　寬容失敗

　　創(chuàng)新有風(fēng)險，追求更高的業(yè)績目標(biāo)，也會有失敗風(fēng)險。如果失敗了，相關(guān)人員就會付出很大代價，而成功之后得到的回報卻非常有限，那么創(chuàng)業(yè)型文化就不可能落地生根。大家就會得過且過，規(guī)避風(fēng)險、逃避責(zé)任會成為大多數(shù)人的選擇。所以，要建設(shè)創(chuàng)業(yè)型文化，不僅要獎勵成功，還必須寬容失敗。有這種風(fēng)氣，就會把大家引導(dǎo)到積極進取的道路上來。

　　索尼公司曾經(jīng)很有創(chuàng)造力，也創(chuàng)造了很多革命性產(chǎn)品。但是后來，索尼似乎江郎才盡，在數(shù)碼產(chǎn)品日新月異的大潮中，幾乎看不到索尼推出讓人眼前發(fā)亮的產(chǎn)品，公司業(yè)績也一路下滑。這種現(xiàn)象引起了很多人的思考，有一種觀點認為：索尼的失敗源于索尼過于苛細的績效考核。以前索尼的研發(fā)部門非常有活力，能夠產(chǎn)生很多新點子、有很多新嘗試，雖然大多數(shù)沒有成功，但少數(shù)的成功就能創(chuàng)新產(chǎn)品。但是當(dāng)績效考核越來越細致、越來越“科學(xué)”的時候，員工開始為績效考核工作，而不是為自己的樂趣、理想而工作。結(jié)果就是：那種風(fēng)險比較高、失敗概率比較大、前景不太明朗的研發(fā)，大家都不做了，只做看得很清楚的工作，這樣考核成績就會很好。而代價是：索尼的創(chuàng)新能力直線下降。

　　有效溝通，溝通無障礙

　　對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，保持團隊的活力是頭等重要的任務(wù)之一，應(yīng)該為團隊的溝通盡量提供條件。

　　我們經(jīng)常見到的工作環(huán)境是由辦公隔斷將每個人的辦公區(qū)域分成一個個獨立的工作空間，設(shè)計這樣的環(huán)境的初衷是想避免互相干擾。有形的隔斷是必要的，需要防范的是無形的隔斷。無形的隔斷，使部門之間、人與人之間的溝通變得非常艱難，甚至不可能，無形的隔斷基本都是有害的。建設(shè)創(chuàng)業(yè)型文化，就一定要創(chuàng)造條件使公司內(nèi)部溝通徹底“無阻”。

　　溝通不需要“鄭重其事”，溝通不是在開會時才發(fā)生的，溝通存在于我們工作的全部過程中。當(dāng)我們有一個很細微的小問題時，我們就應(yīng)當(dāng)問問別人，簡單的問題不需要自己冥思苦想，甚至不用翻手冊，也許旁邊的同事就很清楚，一問便知的事不要研究，這樣效率才會提高。

　　除了在工作中隨時交流溝通，還應(yīng)當(dāng)利用一些適當(dāng)?shù)男问竭M行集中的交流。例如，某公司每周六都會針對某個主題進行交流和探討，這些主題可以是工作中的難題，也可以和工作沒有關(guān)系。經(jīng)常性的溝通，使大家養(yǎng)成了一種習(xí)慣，溝通成本降低、溝通效率提高，很多工作都能開展起來，很多創(chuàng)意都是在這種溝通過程中產(chǎn)生的。

　　尊嚴激勵之道

　　B公司是一家老國企，經(jīng)營汽車、渡船業(yè)務(wù)。由于疏于管理，員工不求上進、紀律散漫、企業(yè)運轉(zhuǎn)效率低下。特別是車渡部(負責(zé)車輛過磅收費、隨車旅客售票、車輛旅客配船的部門)，工作人員普遍為了個人利益，千方百計延緩車輛過磅收費的時間，以便收取小費。因此，港口每天都嚴重擁堵。

　　為了解決這個問題，公司曾出臺過獎勵措施，但由于員工薪酬優(yōu)厚且小費收入可觀，物質(zhì)獎勵根本起不到作用。公司也制定了較為嚴厲的處罰措施，但由于“穩(wěn)定壓倒一切”，國企很難開除員工、總會存在上級說情的情況。因此，如何激發(fā)員工積極性、提高港口運作效率、加快車輛旅客登船過海的速度，成了一項棘手的工作。

　　經(jīng)過仔細分析，公司發(fā)現(xiàn)了激發(fā)員工積極性的幾個關(guān)鍵點。

　　(1)車輛排隊堵港的原因不是港口通過能力不足和船舶周轉(zhuǎn)的問題，主要是車渡部工作效率低下、員工工作沒激情，甚至故意延緩車輛作業(yè)時間。因此，提高車渡部員工積極性，激發(fā)他們的工作激情是關(guān)鍵。

　　(2)以前的激勵方案，獎金激勵已經(jīng)失效。其實效率低下的原因就是偷懶和收小費，這是車渡部人員心照不宣的事情。

　　基于上述分析，B公司先后采取了一系列措施。

　　(1)為了增強班長的榮譽感，公司決定每個班均以班長的名字命名。車渡部有五個班，每個班每天處理的車輛數(shù)量都單獨做精確統(tǒng)計。

　　(2)在部門的公告欄上，每天以圖表形式公布各個班當(dāng)月處理車輛的累計量，五個班的排名一目了然。

　　(3)設(shè)立“單班車輛紀錄”獎，即某個班組在八小時內(nèi)處理的車輛數(shù)量，如刷新過去創(chuàng)下的紀錄，每刷新一次，就將全班人員的名字刻在鋼牌上，懸掛在售票廳的墻上。

　　這些制度推出之初，大家不以為然，仍然我行我素。但一段時間下來，看到別的班組處理車輛數(shù)量遠遠超過自己，個別班組也不斷地創(chuàng)出單班車輛處理量新紀錄。落后的班組再也坐不住了，紛紛振作精神、奮起直追，整個部門很快形成了競爭局面。班組的排名靠前或創(chuàng)出新的單班車輛紀錄，使全班組都充滿成就感。

　　少數(shù)小企業(yè)在成功之后，仍然認為企業(yè)文化“沒有用”，它們認為還是應(yīng)該依靠制度。殊不知良性的企業(yè)文化能夠發(fā)揮制度無法發(fā)揮的作用，而且管理成本更低。一味地以強化制度來管理，必然會產(chǎn)生不良后果。

　　所有成功的企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，都不是短時間內(nèi)形成并被所有員工認同的。企業(yè)文化的形成是從小企業(yè)時代就開始的，然后隨著企業(yè)的成長而逐漸變革、逐漸滲透的。企業(yè)文化要與企業(yè)本身的發(fā)展壯大同步并相輔相成，企業(yè)越大，企業(yè)文化發(fā)揮的作用就越大。