導語：作為企業(yè)巨大的人才引擎，人力資源管理要以輔助企業(yè)發(fā)展為長遠目標，規(guī)劃人力資源工作的短中長期重點，通過運用合理的方法和手段構建符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才梯隊。以下是小編整理的關于建設企業(yè)人才梯隊，鑄就戰(zhàn)略執(zhí)行基石大全經典范文，歡迎大家閱讀!
人才梯隊建設成為企業(yè)關注焦點。當企業(yè)進行大規(guī)模外部招聘時，常常忽略內部人培養(yǎng)和選拔，導致以下問題：一方面，對于內部員工來說，他們認為坐失升遷機會，挫傷了個人工作積極性，產生茫然情緒和工作倦怠，從而影響績效水平、由此惡性循環(huán)，企業(yè)失去對于員工長久的吸引力。另一方面，從外部招聘的員工對企業(yè)文化水土不服、業(yè)務上手慢、忠誠度較低，有些空降兵甚至不認同企業(yè)價值觀、組織信念，后期導致人才流失。在這種情況下，關注內部人才選拔與培養(yǎng)，建立企業(yè)內部人才梯隊勢在必行。
人才梯隊是優(yōu)化現(xiàn)有人才結構、儲備人才、做好符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才培養(yǎng)計劃、滿足企業(yè)不同階段對用人需要，確保人力資源的延續(xù)性。建立后備人才梯隊管理機制，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行培養(yǎng)和輸出，從而提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的源動力。
企業(yè)背景
G集團是全集團化管理的公司，核心業(yè)務范圍為住宅開發(fā)，擴展商業(yè)地產、地產金融等服務。2010年國家對房地產行業(yè)采取收縮住房需求的經濟和行政調控，由市場決定我國商品住房的供應結構，房型面積和價格水平。受影響房地產行業(yè)公司紛紛開始轉型，并且改變企業(yè)戰(zhàn)略方向。G集團總部位于廣東省深圳，當時該公司在深圳地產行業(yè)名列第四，為了更好地把握市場，G集團從2011年開始正式搭建商業(yè)地產業(yè)務發(fā)展平臺，由單一業(yè)務的住宅開發(fā)公司向住宅開發(fā)為主，商業(yè)開發(fā)與運營和房地產金融為兩翼的復合型地產企業(yè)集團演進。
目前房地產行業(yè)中資源日益集中，經營規(guī)�；诔蔀橼厔�，多項目運營、集團化管控成為發(fā)展重點。同時，也是粗放經營向精細化管理，以及異地擴張與打造全國性品牌的時代。于是，這就要求企業(yè)在管控手段上從資本經營逐步向管理出效益的商業(yè)模式進行轉化，包括集團一體化運作，以及以客戶為中心的項目開發(fā)和客戶營銷業(yè)務過程的一體化。
企業(yè)診斷：
在未來的5年計劃中，G集團將實現(xiàn)進駐城市增加一倍，同時項目數(shù)量提高到現(xiàn)有3倍以上這對人員儲備與供給提出了挑戰(zhàn)，集團希望掌握關鍵崗位人才的綜合勝任素質能力并以此為標準，制定針對性的甄選、培養(yǎng)與發(fā)展計劃，搭建符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才梯隊。此外，隨著公司迅速發(fā)展，企業(yè)目前急待解決問題包括：
原有的中層干部儲備不足、內部選拔及外部招聘迫在眉睫
關鍵崗位的評估與培養(yǎng)體系急待建立
急需構建人才梯隊以滿足企業(yè)發(fā)展的人才需求
長期以來，很多企業(yè)管理者還處于人力資源管家型的認知中，認為人力資源管理就是對人才的選、用、育、留，而人力資源從業(yè)者更專注在各模塊上拼功夫，結果往往有勞無果、發(fā)展滯后，很難滿足企業(yè)運營和戰(zhàn)略發(fā)展的需要。當企業(yè)面臨經營上的變革，人力資源首先要明確工作重點，以G集團為例，人力資源部門的重點包括以下幾個方面：
1)專業(yè)化經營人才需求增大，綜合型經營人才是競爭焦點
2)注重以企業(yè)文化建設來帶動人力資源管理
3)關注雇主品牌建設，注重招聘具有綜合潛質的畢業(yè)生
4)加大人才培養(yǎng)力度，致力于創(chuàng)建學習型和創(chuàng)新型組織
項目目標：
根據(jù)G集團現(xiàn)階段需求，構建戰(zhàn)略人才梯隊的發(fā)展體系，提高關鍵人才、管理人才的供應能力，使之真正保障和促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。為實現(xiàn)人才梯隊的發(fā)展體系，是將主要精力聚焦于組織優(yōu)化、招聘與安置、績效與激勵、發(fā)展與繼任等與人才供應密切相關的幾個關鍵環(huán)節(jié)。于是，搭建符合企業(yè)現(xiàn)階段需求的各關鍵崗位素質模型、人才評鑒、人崗匹配及調整、構建信息化的人才管理平臺等成為重中之重。
項目服務公司
馬丁森集團憑借著多年的咨詢經驗，多行業(yè)及企業(yè)標桿客戶的項目服務基礎，采用最佳的方案和最先進的技術，志在發(fā)掘人才優(yōu)勢，并使之資本化，從而實現(xiàn)組織中人力投資的最大化回報。在本項目中以權威、高效、準確的手段實現(xiàn)項目目標，滿足企業(yè)現(xiàn)階段最緊迫的管理需求，同時以技術轉讓、成果轉讓的方式與企業(yè)合作，讓其利用先進方法和工具逐漸形成符合企業(yè)發(fā)展需要的人才梯隊管理體系，延伸項目后期的價值和功能。
項目方法及實施過程：
馬丁森集團認為，G集團項目的終極目標是把控人才入口、改善并加快人才培育、強化企業(yè)文化建設，實現(xiàn)一體兩翼的戰(zhàn)略。為此，我們設計了分為如下三個階段的解決方案：
第一階段： 建立核心崗位任職標準
核理G集團“基層”、“中層”管理人員的通用崗位任職資格及能力標準，確定住宅業(yè)務線關鍵崗位的崗位任職資格。
第二階段：搭建核心崗位招聘體系及人才的甄選、培養(yǎng)方案
以崗位任職資格為標準，搭建層級及核心崗位招聘體系，，制定通用招聘手冊、并針對各能力維度梳理面試題庫、工具、流程、文件。實施“伯樂計劃”，開展內部面試官認證培訓，充分體現(xiàn)標準的實際應用價值。與此同時，制定優(yōu)選方案，甄選出后備人才，制定導師教練輔導計劃和輪崗計劃，優(yōu)化現(xiàn)有人員架構，滿足不同部門不同崗位的用人需要。
第三階段：試點實施，跟進后備人才的培養(yǎng)計劃
培訓是人才開發(fā)培養(yǎng)中的一個環(huán)節(jié)，人才的培養(yǎng)的目標在于用好人，所以培訓的關鍵在于：
強調培訓目的和價值，通過培訓來傳遞企業(yè)的核心信息，解決工作難題，強化員工的觀念和能力，奠定文化基石從而激勵與保留人才
提升一線經理的觀念與能力，確保一線經理綜合能力高于基層員工，實現(xiàn)標桿效應
將培訓、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系等結合起來
針對G集團人才梯隊建設，馬丁森結合公司的行業(yè)特點和公司現(xiàn)狀制定優(yōu)選方案，優(yōu)選關鍵崗位后備人才，制定導師教練輔導計劃、輪崗計劃并實施部分核心崗位的優(yōu)秀后備人才的培養(yǎng)。由于對G集團管理候選人進行全方位的考察，包括對個性、行為、情商、管理能力、價值觀、領導風格等方面進行綜合考察，以評估結果為依據(jù)，量體裁衣式給出《培訓發(fā)展體系報告》、《個人培養(yǎng)發(fā)展建議報告》以及《團隊培養(yǎng)發(fā)展建議報告》。并且設計內部導師制度，更好的利用內部豐富資源并進行知識和文化的傳承。
企業(yè)反饋：
G集團高層反饋：“服務專業(yè)，過程新穎、客觀，為公司日后選拔和招聘人才提供了很好的借鑒，提高了人力資源隊伍的質量和綜合素質，未來人才培養(yǎng)選拔將會越來越多地引入這種方式”。與此同時，此項目也給企業(yè)帶來很多靈感與思路，并且將會把這套模式拓展到企業(yè)其他層次崗位當中。
企業(yè)近況
G集團堅守"科學筑家"的使命，在企業(yè)經營中體現(xiàn)"專業(yè)之道，惟精惟一"的特質，已經成為地產行業(yè)內極豐富特色與競爭力的全國化品牌公司。歷經探索和實踐，G集團現(xiàn)已發(fā)展成為一個以房地產開發(fā)為主營業(yè)務的上市公司，同時也是中國建設系統(tǒng)企業(yè)信譽AAA單位、房地產開發(fā)企業(yè)國家一級資質單位，目前擁有多家控股子公司，總資產728億元，凈資產177億元。在企業(yè)信譽和業(yè)績的基礎上，G集團品牌不斷提升，公司連續(xù)第八屆榮獲“藍籌地產”殊榮;連續(xù)第八年躋身 “中國房地產上市公司綜合實力10強”，同時，還榮獲“中國最具價值地產上市企業(yè)”殊榮、“最具投資價值地產上市公司大獎”殊榮。
項目總結：
在中國經濟結構調整、產業(yè)結果調整的浪潮中，企業(yè)如果不進行戰(zhàn)略調整和轉型便難逃出局的命運，而轉型成功的關鍵因素在于人力資源管理機制的升級，很多企業(yè)的成功運營源自人力資源管理前瞻性地調整和升級。作為企業(yè)巨大的人才引擎，人力資源管理要以輔助企業(yè)發(fā)展為長遠目標，規(guī)劃人力資源工作的短中長期重點，通過運用合理的方法和手段構建符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才梯隊。當企業(yè)歷經時代變遷，接受商業(yè)洗禮的時候，人才梯隊建設能夠保障人才的供給和輸出，確保組織效能和產出，讓您的企業(yè)在經濟發(fā)展的格局中，以卓越的人才優(yōu)勢、企業(yè)文化、組織結構塑造成功的商業(yè)坐標，領跑于行業(yè)前列。