引導語：知名的企業(yè)應該都有嘗試了解過其他企業(yè)人才戰(zhàn)略管理失敗的案例，因為要總結造成失敗的原因，吸取教訓，如此，人才戰(zhàn)略才會更加的成功。

　　企業(yè)人才戰(zhàn)略管理失敗案例分析

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗案例分析，誕生了一大批新興企業(yè)，長期戰(zhàn)略迷失，都嚴重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素，李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)，如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業(yè)的通病，那20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團、萬科集團，以及健力寶。

　　從今年3月23日張海突然被警方拘留審查，到此前的去年12月初三水區(qū)政府強力接管;從去年8月23日張海被宣布下課，祝維沙走上前臺，到11月16日北京匯中天恒和北方亨泰科閃電般地收購健力寶絕大部分股權;從資本屠夫閃電收購健力寶到創(chuàng)始人李經(jīng)緯涉嫌貪污……

　　最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。

　　從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復產(chǎn)領導小組，健力寶一次次權利更迭背后，到底潛藏著怎樣的因果?五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅趕，健力寶紛繁復雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著怎樣的因果?從民族飲料第一品牌到如今背負數(shù)十億負債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的覆轍中，究竟又有多少值得后人警醒的前車之鑒?

　　一，長期戰(zhàn)略迷失。

　　健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。

　　二，組織架構不合理。

　　健力寶的治理結構、組織結構及組織功能的設計、關鍵職位、職級設計等方面都存在著明顯的不合理，結構的缺陷導致整個組織未能抓住最關鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結構問題是當時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結構錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結構缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。

　　三，流程管理僵化。

　　在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細的流程，而人力資源部門的業(yè)務流程更是多達23項。 林佑剛回憶，健力寶內(nèi)部經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象：本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要

　　擬一個書面的工作聯(lián)絡單;財務的審批時間時常要拖很久，假如某個領導出差了，很急的事情也要等他回來。

　　附錄&網(wǎng)絡營銷是一種市場營銷的全新方式，特別是網(wǎng)絡發(fā)帖推廣，他們整合網(wǎng)站上的各種資源，進行總結性的，帶有廣告性質的發(fā)帖，比較好的現(xiàn)在發(fā)帖的像地藏發(fā)帖，他們都是專業(yè)的發(fā)帖隊伍，能在短時間內(nèi)聚集起來，做得較專業(yè)的有地藏發(fā)貼機構，具體可以去搜索引擎搜索下該機構。

　　四，營銷模式敗局。

　　李經(jīng)緯時代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個營銷模式進行變革，但由于整個團隊已經(jīng)習慣了坐商，變革的阻力和整個團隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。 五，多品牌失敗。

　　健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶;相比之下，張海時期健力寶推出(/hr/)的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認為：張海在健力寶的多品牌運作失敗體現(xiàn)在兩個方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造;二是在實際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

　　六，企業(yè)文化迷茫。

　　據(jù)林佑剛稱，2003年下半年，他曾牽頭在健力寶內(nèi)部作過一次企業(yè)文化調(diào)查，絕大部分員工仍認為改制已經(jīng)兩年的健力寶還未形成成熟的企業(yè)文化。健力寶企業(yè)文化的迷茫集中體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)部溝通不暢，私人關系好，部門合作卻難乎其難;二是健力寶內(nèi)部人際關系復雜，經(jīng)�？梢月牭�×××的人、老健力寶人、招聘來的人等說法，彼此之間探聽誰是誰的人已經(jīng)成為很多員工的潛意識。

　　七，人力資源管理混亂。

　　林佑剛稱，李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因為公關宣傳需要引進了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關系的人，以及后期部分外地應屆大學畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴重束縛了健力寶的經(jīng)營思維;而張海時期的健力寶，

　　卻在人才引進與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標準，需要人才時，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進來了;沒有制度化的解聘標準，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感;中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標準，一方面造成部分老員工未適應企業(yè)轉制帶來的文化轉變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習氣影響得不到有效消除。