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全面薪酬模式由薪酬、福利、工作與生活、績效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會五大要素構(gòu)成，每個要素都具有自身的項(xiàng)目、實(shí)踐、元素以及維度，共同構(gòu)成并定義組織吸引、激勵和保留員工的戰(zhàn)略。
世界步入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮主導(dǎo)作用，員工成為知識生產(chǎn)力的載體。企業(yè)管理者越來越認(rèn)識到，吸引、保留和激勵員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業(yè)就不能獲取人力資源方面的競爭優(yōu)勢。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬作為激勵的關(guān)鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。
一、隨環(huán)境而動
當(dāng)代西方企業(yè)的薪酬管理變革，是以20世紀(jì)70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運(yùn)動為開端，而后經(jīng)歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀(jì)末的戰(zhàn)略薪酬管理，直至21世紀(jì)初的全面薪酬管理。企業(yè)管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優(yōu)勢。
“新薪酬”是對傳統(tǒng)薪酬的變革。傳統(tǒng)薪酬以崗位等級結(jié)構(gòu)和職位價值為依據(jù)，基本假設(shè)是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻(xiàn)和報酬也不同。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結(jié)構(gòu)與科層制或官僚制企業(yè)組織相適應(yīng)，也與相對穩(wěn)定的外部環(huán)境、細(xì)化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。
傳統(tǒng)薪酬在內(nèi)外環(huán)境動態(tài)化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應(yīng)遲鈍。與傳統(tǒng)勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責(zé)而工作和相應(yīng)獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關(guān)系脫節(jié)。例如，工作描述是崗位工資制的基礎(chǔ)，為任職者明確指出應(yīng)當(dāng)做什么，同時也隱含地表明，哪些職責(zé)不必履行，或干得好與不好都與報酬無關(guān)。強(qiáng)化自上而下的決策和信息傳遞機(jī)制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強(qiáng)的路徑依賴，轉(zhuǎn)換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統(tǒng)職位階梯努力。
傳統(tǒng)崗位薪酬制的弊端，喚起企業(yè)管理者的思考：員工的報酬支付應(yīng)以什么為依據(jù)？薪酬可以激勵和約束員工哪些行為？當(dāng)時有兩個選擇：一是構(gòu)建可變薪酬體系；另一個是淡化精細(xì)的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權(quán)重；后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向針對不同的員工群體或員工特征。企業(yè)可以依據(jù)職位價值、員工技能、資歷、業(yè)績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay”（Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price）原則，就是對這一薪酬模式的經(jīng)典概括。
寬帶薪酬是上世紀(jì)80年代末興起的薪酬等級結(jié)構(gòu)，主要特征是將企業(yè)工資等級數(shù)量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認(rèn)為是其本質(zhì)特征。其主要功能優(yōu)勢為：彌補(bǔ)職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效；適應(yīng)新團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組等管理需要，鼓勵員工技能擴(kuò)展與橫向流動；將晉升激勵與報酬激勵有機(jī)結(jié)合，解決在組織扁平化基礎(chǔ)上兩者的激勵互補(bǔ)；促進(jìn)薪酬賦權(quán)，擴(kuò)大一線經(jīng)理的管理職責(zé)等。
這些薪酬模式，盡管有所轉(zhuǎn)變，但還是以物質(zhì)薪酬為主，側(cè)重點(diǎn)仍是貨幣性或物質(zhì)性激勵。全面薪酬概念，就是企業(yè)管理者和研究者對物質(zhì)激勵的局限性進(jìn)行全面反思后提出的。
二、朝著員工認(rèn)同的方向努力
各企業(yè)實(shí)施條件不同，但朝著員工認(rèn)同的激勵方式努力，是現(xiàn)代薪酬管理的本質(zhì)與核心所在。像推行全面質(zhì)量管理一樣實(shí)施全面薪酬管理，也許可以收到較好的效果。
●全面性與體系化：運(yùn)用多種手段，系統(tǒng)保證和控制過程
相對于傳統(tǒng)薪酬，全面薪酬戰(zhàn)略是一個為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建的多層面的激勵系統(tǒng)。這個系統(tǒng)具有全面性與體系化的特征，綜合運(yùn)用多種手段，形成完整的系統(tǒng)保證，并從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對整個全面薪酬管理模式的激勵過程實(shí)施控制。
全面薪酬，必須實(shí)現(xiàn)有形性與無形性薪酬的有機(jī)結(jié)合，并針對員工需求做到外部性回報和內(nèi)部性回報兼顧的系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念。
首先，為了控制人力成本，以最小投入滿足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報酬支付方式，以此來有效地平衡員工在付出與物質(zhì)方面回報之間的落差。這就體現(xiàn)了全面薪酬對于員工精神需求的重視。
其次，知識經(jīng)濟(jì)時代的不斷發(fā)展深入，知識型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統(tǒng)單一的薪酬支付已不能滿足知識型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時，應(yīng)綜合考慮這些因素。
全面薪酬強(qiáng)調(diào)集中調(diào)動企業(yè)分散的激勵源，不是從單一管理實(shí)踐入手，而是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，形成一個可以實(shí)現(xiàn)有效控制的管理系統(tǒng)，保證其激勵效果的實(shí)現(xiàn)，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強(qiáng)調(diào)關(guān)注對該模式整體運(yùn)行的背景環(huán)境與實(shí)施過程的有效管理。
●人性化與內(nèi)在激勵：通過員工行為、態(tài)度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵
企業(yè)發(fā)展的動力之一在于選擇適合本企業(yè)發(fā)展的員工管理機(jī)制。有效的管理機(jī)制不僅要促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還要兼顧員工的需求。即從薪酬、福利、工作與生活、績效與認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展機(jī)會五個方面，給予員工有效激勵。
●提倡共同責(zé)任和全員參與，上至最高決策者，下至一線員工，都參與到全面薪酬管理過程中
三、全面薪酬倡導(dǎo)合作機(jī)制──強(qiáng)化責(zé)任感和參與意識。
強(qiáng)調(diào)員工報酬與企業(yè)效益及團(tuán)隊(duì)績效的緊密結(jié)合，讓雇員參與企業(yè)利潤分享，適當(dāng)弱化報酬的個人競爭行為，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神等。這一戰(zhàn)略的效果是要企業(yè)從上到下共同努力才能得以實(shí)現(xiàn)和鞏固的。在其具體實(shí)施過程中，需要全員參與，成為管理者和員工共同的使命和責(zé)任。
全面薪酬管理的運(yùn)行，必須建立在員工間有效溝通和滿意度調(diào)查基礎(chǔ)上。其實(shí)施要以員工為主體，從員工需要出發(fā)，綜合考慮員工與企業(yè)的共同發(fā)展，針對企業(yè)和員工愿意為之奮斗的共同目標(biāo)，進(jìn)行合理適度的激勵。其實(shí)施不再是被動接受，而是積極主動的自我管理。只有員工成為真正的主人翁，管理效果才能得到最大發(fā)揮。全面薪酬同樣如此。
在知識經(jīng)濟(jì)繼續(xù)發(fā)展的今天，企業(yè)管理對象日益成為具有更多更高需求的知識員工，全面薪酬將成為一種發(fā)展趨勢，以實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的目標(biāo)。
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