名人勵(lì)志故事精選大全
一個(gè)真正的企業(yè)家，不能只靠膽大妄為東奔西撞，也不可能是在學(xué)院的課堂里說教出來的。他必須在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中摸爬滾打，在風(fēng)雨的錘煉中長(zhǎng)大。下面，yjbys小編為大家精選了3篇名人勵(lì)志故事，歡迎大家閱讀欣賞。
名人勵(lì)志故事精選大全——食材B2B平臺(tái)宋小菜：從田間到餐桌的生意經(jīng)
菜販小潘打開手機(jī)中的“宋小菜”APP，將14箱56斤裝的山東土豆和5筐43斤裝的云南西紅柿加入菜籃子，隨后下單支付完成交易。第二天凌晨四、五點(diǎn)，他所購(gòu)買的蔬菜已經(jīng)運(yùn)送至上海浦眾農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)附近的社區(qū)倉庫，往返提貨不到半小時(shí)。
農(nóng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)惠及這些最底層的小菜販。在此之前，小潘需要在傍晚休市后，跑去30公里外嘉定區(qū)的江橋批發(fā)市場(chǎng)去進(jìn)貨，選貨、購(gòu)貨常常要耗費(fèi)五六個(gè)小時(shí)。起早貪黑、日夜顛倒對(duì)于以小潘為代表的小商戶經(jīng)營(yíng)者而言是家常便飯。
通過互聯(lián)網(wǎng)手段整合食材供應(yīng)鏈，減少分銷渠道，通過訂單累積，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)倒逼供應(yīng)鏈獲取議價(jià)權(quán)。在上萬億的食材采購(gòu)市場(chǎng)，一大批關(guān)注食材供應(yīng)鏈的電商平臺(tái)涌現(xiàn)。
易觀智庫發(fā)布的《2016年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)年度盤點(diǎn)》顯示，生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模從2010年的4億快速增至2015年的540億。面臨萬億級(jí)剛性市場(chǎng)需求，除了阿里、京東之外，以餓了么、美團(tuán)為代表的外賣團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，憑借其所沉淀的餐廳資源，也開始介入食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。
創(chuàng)辦于2014年12月的宋小菜也是其中的一員，致力于為大中城市的中小零售商提供生鮮蔬菜采貨、配送和售后服務(wù)。與傳統(tǒng)電商平臺(tái)以產(chǎn)地為源頭切入供應(yīng)鏈不同，宋小菜從挖掘訂單入局，采取反向供應(yīng)鏈模式，聚合訂單后再去鏈接上游生產(chǎn)的農(nóng)民，以銷促產(chǎn)。
“中國(guó)從來不缺好的農(nóng)產(chǎn)品，更不缺把好東西種出來的好農(nóng)民，最大的痛點(diǎn)是好東西賣不出去，訂單才是解決痛點(diǎn)的根本�！彼涡〔藙�(chuàng)始人兼CEO余玲兵向第一財(cái)經(jīng)記者表示。
余玲兵曾是淘寶特色特產(chǎn)導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)“特色中國(guó)”的創(chuàng)始人，他創(chuàng)建了淘寶農(nóng)業(yè)電商，對(duì)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)和電商交易再熟悉不過。在余玲兵看來，整個(gè)行業(yè)發(fā)展這么多年，如此多的進(jìn)入者，而滲透率只有3%，充分說明大量有價(jià)值的工作還是在線下，并非互聯(lián)網(wǎng)的“輕”可以簡(jiǎn)單替代。
互聯(lián)網(wǎng)出身的他需要跳出互聯(lián)網(wǎng)框架，深入97%的線下市場(chǎng)：傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、傳統(tǒng)生鮮市場(chǎng)等，將他們的價(jià)值梳理出來，再與互聯(lián)網(wǎng)的“輕”相結(jié)合，用更優(yōu)化的手段進(jìn)一步放大其本身的價(jià)值。
“苦逼的替換沒有任何意義，先重后輕，重是過程，輕是目的。”余玲兵直言，他希望將宋小菜定位為鏈接者，鏈接線上3%和線下97%的市場(chǎng)。
在中國(guó)做農(nóng)產(chǎn)品生鮮繞不開兩個(gè)問題和三個(gè)核心要素，上游供應(yīng)鏈問題和下游最后一公里配送問題，三個(gè)核心要素即貨、倉、人。“貨”是確保產(chǎn)品能源源不斷供應(yīng)的問題;“倉”是確保配送過程中冷鏈物流的品質(zhì)保障，解決運(yùn)達(dá)效率的問題;“人”是解決用什么方式、性價(jià)比、什么場(chǎng)景去到達(dá)用戶的問題，是預(yù)售和服務(wù)的部分。
作為非標(biāo)商品，如何挖掘不同蔬菜零售商個(gè)性化需求并進(jìn)行聚合，將需求反映到生產(chǎn)端，這是反向供應(yīng)鏈成立的起點(diǎn)和根本，也是打通農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈較重的一個(gè)環(huán)節(jié)。
宋小菜采取的是摸底調(diào)研的方式。例如在上海有600個(gè)在編農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，一個(gè)市場(chǎng)一個(gè)市場(chǎng)的進(jìn)入，了解每個(gè)市場(chǎng)的上游供應(yīng)商是誰，下游大戶、散戶是誰，每天進(jìn)貨多少，什么品類等級(jí)，對(duì)價(jià)格的敏感程度，多長(zhǎng)時(shí)間能夠消耗完，需要什么樣的包裝等種種細(xì)節(jié)。
需求調(diào)研完之后開始做預(yù)售，用小商戶聽得懂的語言，還原成APP上的產(chǎn)品，通過下單反饋，來做進(jìn)一步的判斷�！邦A(yù)售是為了集單，把下游需求變成一個(gè)上游聽得懂的，有明確指向性的訂單，不同季節(jié)的品類不斷迭代，越迭代越靠近用戶需求。”余玲兵介紹道。
例如土豆按規(guī)格分為好幾個(gè)等級(jí)，1兩以下的土豆仔，價(jià)格稍高;1-3兩的小土豆，價(jià)格便宜;3兩以上的普通土豆，價(jià)格適中;4兩以上的精品土豆，價(jià)格最高。各個(gè)市場(chǎng)對(duì)土豆的需求不一樣，餐飲市場(chǎng)偏好小土豆，一般市場(chǎng)偏好普通土豆，精品市場(chǎng)偏好精品土豆。
以前不尊重農(nóng)產(chǎn)品非標(biāo)特性，按統(tǒng)貨賣，大的小的都混在一起，各個(gè)市場(chǎng)把不需要的土豆看作“爛品”、“差貨”，但其實(shí)土豆質(zhì)量沒有問題，只是與需求不匹配，造成大量浪費(fèi)。
而宋小菜掌握大量訂單需求。基于明確的訂單需求，生產(chǎn)端清楚地知道各地用戶對(duì)于商品的偏好，在尊重蔬菜非標(biāo)特性的前提下，把不同大小、規(guī)格的土豆分類定裝，分別銷給對(duì)應(yīng)零售商，使得不同大小、規(guī)格的蔬菜在不同城市都能賣好價(jià)錢，適銷對(duì)路，解決“賣對(duì)人”的問題，增加賣貨效益。
“生鮮電商是表面框架，核心在于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)�！迸褪Y本執(zhí)行合伙人白戈曾向記者表示。在國(guó)內(nèi)還沒有一個(gè)完整的生鮮物流配送體系的情況下，大多數(shù)生鮮產(chǎn)品靠自然物流配送，而冷鏈高昂的建設(shè)成本成為生鮮電商最頭疼的問題。
在冷鏈物流方面，宋小菜也曾嘗試自建物流倉儲(chǔ)。起初宋小菜在分公司的物流倉儲(chǔ)運(yùn)作模式是在市中心租了1300平米的城市倉和十幾輛配送車，共配置90人，負(fù)責(zé)入庫、分揀、車輛調(diào)度、押車、配送等環(huán)節(jié)。
這些員工多是50歲上下的藍(lán)領(lǐng)，平時(shí)習(xí)慣講方言難以溝通，學(xué)歷不高也不能理解標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。要想在管理上提高效率難上加難，人力成本也降不下去。雖然當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)有10倍、20倍的增長(zhǎng)，但余玲兵意識(shí)到這種勞動(dòng)密集型的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)與“輕”的目的背道而馳，便迅速叫停并切換至分包運(yùn)營(yíng)的模式，把物流分包給專業(yè)干線物流、城際物流合作，將團(tuán)隊(duì)從90人減少至3人，負(fù)責(zé)監(jiān)管工作。
在倉儲(chǔ)方面，宋小菜不想做城市中心大倉，而是以自營(yíng)的方式，依托城市布局和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，搭建以3公里為半徑的蜂巢社區(qū)冷鏈。在余玲兵看來，生鮮這個(gè)行業(yè)對(duì)時(shí)效的要求非常高，而且是偶發(fā)的，需要迅速匹配，及時(shí)反饋，郊區(qū)建倉會(huì)經(jīng)常面臨交通問題帶來的損耗。相對(duì)低廉的建倉成本，為生鮮農(nóng)產(chǎn)品O2O最后1km、最后500m的解決方案提供了想象空間。
節(jié)約中間環(huán)節(jié)和成本，這是大多互聯(lián)網(wǎng)公司瞄準(zhǔn)農(nóng)業(yè)市場(chǎng)的目標(biāo)，但核心問題在于如何打破現(xiàn)有的固化交易模式。這也是宋小菜不做餐館市場(chǎng)的原因之一，餐館需求太多，無法形成海量單品，且大中型餐館固定的采購(gòu)系統(tǒng)難以撼動(dòng)，這是個(gè)短時(shí)間內(nèi)不可觸碰的人脈關(guān)系網(wǎng)，周邊的關(guān)系“小鬼”牽一發(fā)而動(dòng)全身，而微小型餐館黏性不強(qiáng)，忠誠(chéng)度差。
“我身上有兩個(gè)開關(guān)，一個(gè)紅燈一個(gè)綠燈。當(dāng)我們長(zhǎng)得越來越像傳統(tǒng)商超時(shí)，我就亮起紅燈，他們做了那么多年沒做成，我們?nèi)绻猛瑯拥姆椒ǎ豢赡軐?shí)現(xiàn)突破�！庇嗔岜硎�。
從左到右依次為：宋小菜CTO嚴(yán)德紅，原淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開放平臺(tái)founder;余玲兵;采購(gòu)總監(jiān)隋永立，原麥當(dāng)勞產(chǎn)品和蔬菜生產(chǎn)鏈founder;市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)張琦，原釘釘創(chuàng)始成員
未來余玲兵想把宋小菜打造出分包共享的模式，將上游農(nóng)民、合作社、農(nóng)民經(jīng)濟(jì)人、生產(chǎn)基地、蔬菜公司、經(jīng)營(yíng)大戶、專業(yè)買手變?yōu)樽约旱纳a(chǎn)合伙人，通過規(guī)�；唵魏蜆�(biāo)準(zhǔn)化定裝，來滿足和消化銷端的用戶需求。
目前宋小菜獲得阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬元天使投資，今年3月獲得IDG領(lǐng)投的1.04億人民幣的A輪融資。一個(gè)月后又獲得銀泰投資、經(jīng)緯中國(guó)、IDG中國(guó)A+輪8515萬人民幣。
“投資主要是三件事情：賽道、模式、團(tuán)隊(duì)，農(nóng)業(yè)電商的賽道已經(jīng)擺在那里，接下來就是要模式對(duì)、團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。”IDG資本副總裁張海濤告訴第一財(cái)經(jīng)記者。在先后花費(fèi)一年多時(shí)間，看過17個(gè)項(xiàng)目，訪問了110多名傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員后，張海濤認(rèn)為宋小菜正是他期望的模式。
在一畝田數(shù)據(jù)造假疑云、美味七七因資金鏈斷裂倒閉狀況下，被慣性唱衰的生鮮電商平臺(tái)如何盈利成為最現(xiàn)實(shí)的問題。余玲兵直言作為一家生鮮蔬菜批發(fā)的平臺(tái)型公司，未來的盈利模式一定不只是交易，但當(dāng)下最基礎(chǔ)、最根本的還是交易�！拔磥矸较蚓褪且岩�(guī)模、成本、效率這三件事情做到極致做到盈利�！�
在張海濤看來，要做好農(nóng)產(chǎn)品B2B電商平臺(tái)，既要有對(duì)上游供應(yīng)鏈的拓展和管控能力，同時(shí)也要有對(duì)下游客戶的獲取和服務(wù)能力，需要扎實(shí)的執(zhí)行力，將生態(tài)結(jié)構(gòu)搭建好，這是一門是很重度運(yùn)營(yíng)的生意和事業(yè)，也是宋小菜的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)所在。
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