2016年藥店新員工培訓(xùn)計劃

　　藥店新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)計劃很重要。本文是小編整理的藥店新員工培訓(xùn)計劃范文，歡迎大家閱讀參考。

　　案例：某企業(yè)新招一批營業(yè)員，都是醫(yī)學(xué)或藥學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，綜合素質(zhì)也不錯，人力資源部安排了一周的新員工培訓(xùn)，內(nèi)容包括職業(yè)生涯規(guī)劃、服務(wù)禮儀要求、心態(tài)、基本醫(yī)學(xué)知識、銷售技能等。幾天培訓(xùn)下來，學(xué)員積極性很高，恨不得立即奔赴一線開始工作。人力資源部對這批學(xué)員的期望很大，一周后，人力資源部小王到各門店抽查新員工表現(xiàn)情況，卻發(fā)現(xiàn)員工的精神面貌發(fā)生了一百八十度轉(zhuǎn)變，絲毫沒有當(dāng)初培訓(xùn)時的蓬勃朝氣，當(dāng)時演練得很好的招呼、微笑等禮儀也根本不用。小王就奇怪了，這短短的一周，變化怎么就這么大呢?

　　最近接觸一些醫(yī)藥零售企業(yè)管理人員，提到門店新員工培訓(xùn)問題，上文中所說的情形，在很多企業(yè)新員工培訓(xùn)中都出現(xiàn)過。培訓(xùn)時學(xué)員斗志昂揚，一副敢叫日月?lián)Q青天的架勢，但工作不幾日，激情便消失殆盡。為什么反差如此之大，其中原因值得深思。這讓我想起了幾年前熱播的《士兵突擊》，劇中憨厚樸實的許三多，從一個農(nóng)村傻小子一步步成長到兵王，他的成長故事，或許對當(dāng)前門店新員工的培訓(xùn)有一些借鑒意義。

　　士兵突擊中，每個人必須經(jīng)過三個月的新兵訓(xùn)練，其目的是讓新兵掌握基本軍規(guī)軍紀(jì)、體會軍人神圣感。三個月訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)個人表現(xiàn)決定去留，表現(xiàn)不好的退兵或者分去“喂豬”，表現(xiàn)好的能去象“鋼七連”這樣的優(yōu)秀連隊。許三多為了能夠在部隊留下來，練習(xí)時一絲不茍，是所有人員中最認(rèn)真的一個。同樣，企業(yè)需要明確新員工培訓(xùn)的目的和目標(biāo)，也要讓員工明確新員工培訓(xùn)的目的和意義，這樣才能確保培訓(xùn)具有針對性，由被動的學(xué)習(xí)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)。

　　結(jié)合當(dāng)前醫(yī)藥零售企業(yè)特點，筆者認(rèn)為，新員工培訓(xùn)主要有三方面目的：

　　一、明確職責(zé)和權(quán)利

　　新員工進(jìn)入企業(yè)，面對全新的工作、同事、文化、產(chǎn)品，猶如踏進(jìn)莽莽森林，茫然不知所措。如果沒有對新員工進(jìn)行崗位職責(zé)、任職要求、內(nèi)外部工作聯(lián)系、工作目標(biāo)及考核項目等進(jìn)行詳細(xì)解說，員工很容易迷失方向，也容易對企業(yè)產(chǎn)生不滿和怨憤。

　　二、掌握基本知識、技能

　　門店指導(dǎo)人員個人的風(fēng)格和能力不同，對新員工的指導(dǎo)深度和廣度不一樣，為讓新員盡快適應(yīng)崗位要求，避免產(chǎn)生較大的挫折感，在新員工培訓(xùn)期間進(jìn)行一些基本知識和技能的培訓(xùn)，尤其對于沒有相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗的人員，需要進(jìn)行普及教育。

　　三、統(tǒng)一核心理念

　　價值觀是決定人的行為的心理基礎(chǔ)。新員工必須在企業(yè)的核心理念與自身價值觀達(dá)成統(tǒng)一，這是對企業(yè)最低也是最基本的要求。否則，員工每天做著與自己價值觀向背的事情，時間長了容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，工作效率必然低下。通過新員工培訓(xùn)幫助員工樹立正確的價值觀，尋求到雙方的統(tǒng)一，建立良好的職業(yè)心態(tài)。

　　三個月新兵訓(xùn)練結(jié)束后，三多被分配到油料倉庫看守輸油管道，這是一個被很多人覺得沒有出頭之日的地方。戰(zhàn)士們成天吃飯、喝水、打撲克和觀摩打撲克、看電視，許三多覺得這些是沒有意義的，依然按照新兵連的要求，整理全班內(nèi)務(wù)，每天按時出操、跑步、練習(xí)射擊，全然不顧周圍戰(zhàn)友的冷嘲熱諷。

　　為了能讓許三多消停，不至于打擾大家，班長讓許三多去修路。于是，許三多開始劃線、翻土、鋪石頭，大家雖然一如既往的打撲克、看電視，但開始覺得不自在，因為他能把這么一件枯燥的事干得如此有意義，于是想法破壞許三多的修路計劃，藏工具、把石頭弄散，但許三多依然堅持著并最后把路修成。

　　其實，大部分企業(yè)新員工經(jīng)過培訓(xùn)后進(jìn)入崗位，所面臨的情形和許三多十分相似：老員工宣傳的都是對企業(yè)的不滿，工作消極怠慢，對顧客冷漠，處處打擊新員工先進(jìn)表現(xiàn)。唯一不同的是，許三多扛住了所有的壓力，依然堅持著自己的信念，一步一步朝自己的目標(biāo)努力，而企業(yè)中的大部分新員工是“長大后我就成了你”。當(dāng)然，這一方面是由于許三多本人的個性特征決定，另一方面，其第一個導(dǎo)師史今班長對其的影響也不可低估。此外，整個大環(huán)境也產(chǎn)生了至關(guān)重要的作用，在那個年代，能夠參軍是一個光榮的事，人們會倍加珍惜。

　　反觀企業(yè)在新員工培訓(xùn)方面，還有很多有待改進(jìn)的地方，比如培訓(xùn)內(nèi)容枯燥，不能深入人心感染學(xué)員;未能讓員工產(chǎn)生充分自豪感，倍加珍惜機會;整個團隊氛圍不利于新員工成長。

　　一、培訓(xùn)效果不理想。學(xué)習(xí)是指行為的改變，而要改變?nèi)说男袨�，需要從個人認(rèn)知、情感改變開始。因此，培訓(xùn)重點、培訓(xùn)方式選擇直接決定了培訓(xùn)是否深入員工內(nèi)心。在做評估的時候，由于評估方式和標(biāo)準(zhǔn)的不恰當(dāng)，導(dǎo)致收集到的是無效信息，因為很多時候，新員工為贏得企業(yè)的認(rèn)可而刻意隱藏自身真實想法。

　　二、團隊氛圍不好。大部分人都有從眾心理，新員工接受完培訓(xùn)進(jìn)入工作崗位后，為盡快獲得周圍成員的認(rèn)可，大部分新員工會主動學(xué)習(xí)組織內(nèi)員工的行為規(guī)范，在自己的知覺、判斷、認(rèn)識上表現(xiàn)出符合于多數(shù)人的行為方式。如果門店或班組的氛圍本來就不好，新員工進(jìn)入團隊后，很容易被其他人同化。尤其當(dāng)新員工內(nèi)心不夠強大時，同化發(fā)生得更快更徹底。

　　許三多也有很多毛病，比如暈車、平衡感差、不自信，為解決這些問題，戰(zhàn)友們想出了很多辦法。只要許三多取得一點進(jìn)步，班長就會及時贊揚，將其評為先進(jìn)個人，讓曾經(jīng)很看不起他的高連長來表揚。

　　企業(yè)在新員工培訓(xùn)方面，也要針對問題進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并且不斷強化培訓(xùn)效果，以保證培訓(xùn)目的達(dá)成。

　　一、增強培訓(xùn)的有效性

　　企業(yè)在組織新員工培訓(xùn)時，要從根源著手，針對核心環(huán)節(jié)選擇合適的方式進(jìn)行培訓(xùn)，比如通過優(yōu)秀員工事跡宣貫企業(yè)文化，讓員工深入理解企業(yè)價值觀，幫助員工將個人價值觀與企業(yè)價值觀達(dá)成一致，進(jìn)而表現(xiàn)出與企業(yè)要求相符的行為。

　　二、強化培訓(xùn)效果

　　學(xué)習(xí)是一個認(rèn)知、實施、保持、強化的過程，新員工接受培訓(xùn)后進(jìn)入崗位后，應(yīng)由指導(dǎo)人員進(jìn)一步跟蹤、輔導(dǎo)，不斷強化所學(xué)內(nèi)容，直至形成習(xí)慣。這也是衡量管理人員下屬培養(yǎng)能力的一個方面，可將新員工成長成情況作為對指導(dǎo)人員的考核方面，作為其晉升的依據(jù)，以促進(jìn)其對人才培養(yǎng)的重視。

　　三、凈化團隊氛圍

　　好的團隊對于新員工有提升作用，有助于培訓(xùn)效果的強化甚至升華，因此，企業(yè)需注重團隊建設(shè)，對于一些不符合公司價值觀的員工，堅決予以剔除，樹立良好的團隊文化。

　　四、發(fā)揮職業(yè)生涯規(guī)劃的作用

　　只有員工與企業(yè)存在共同的目標(biāo)和利益關(guān)系時，才會對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感。職業(yè)生涯規(guī)劃正是將員工的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)需求相結(jié)合，通過幫助個人實現(xiàn)目標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這有利于員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，從而實現(xiàn)新員工對企業(yè)的價值觀的認(rèn)同和行為規(guī)范的遵守。

　　此外，為避免新員工到崗位后受老員工不良習(xí)慣影響，在培訓(xùn)時就將新員工上崗后可能遇到的問題和困難逐一列舉，并分析其動機和不良后果，指出應(yīng)對措施，讓員工事先有心理準(zhǔn)備，增強抵抗能力。

　　當(dāng)然，許三多的成長經(jīng)歷對整個職業(yè)生涯成長的指導(dǎo)意義都很大，本文只是引用其中一方面進(jìn)行說明。

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